Қазақстан Халық Банкі АҚ персоналды басқару диплом жұмысы
№608


Жоспар - www.topreferat.com
:
І Тарау. Персоналдың басқарудың теориялық негіздері. 2
1. 1. Персоналды басқару процесінің мәні мен мазмұны. 2
1.2. Ұйым персоналын басқаруды жоспарлау 9
1.3 Персоналды жинақтау және қабылдау басқарудың негізгі элементтері 15
2. Тарау. «Қазақстан Халық банкі» АҚ персоналды пайдалану тиімділігін бағалау. 23
2.1. «Қазақстан Халық Банкі» акционерлік қоғамының басқарушылық жүйесі мен құрылымы. Банктағы кадрлық резервтің қалыптасуы. 23
2.1. «Қазақстан Халық банкі» АҚ кадрлық резервтің қалыптасуы. 31
3 тарау. Қазақстан Республикасындағы персоналды басқарудың жаңа бағыттары 46
3.1 Персоналды пайдалануды дамыту және еңбек сапасы 46
3.2. Жұмыс жасау кеңістігін және еңбекке қолайлы жағдайды ұйымдастыру 55
3 тарау. «Қазақстан Халық банкі» АҚ персоналды басқару мәселелері мен жетілдіру перспективалары. 59
3.1. Кадрлар ағымын басқару бағдарламаларын қалыптастыру. 59
Тарау. Персоналды басқарудың теориялық негіздері.
1.1. Персоналды басқару процессінің мәні мен мазмұны
1.2. Ұйым персоналын басқаруды жоспарлау
1.3. Персоналды жинақтау және қабылдау басқарудың негізгі элементтері
Тарау. «Қазақстан Халық Банкі» АҚ персоналды пайдалану тиімділігіне талдау.
2.1. «Қазақстан Халық Банкі» АҚ басқарушылық жүйесі мен құрылымы. Банктағы кадрлық резервтің қалыптасуы.
2.2. Кадрларды пайдалану тиімділігі және жеке қызметкердің үлесін бағалау.
2.3. «Қазақстан Халық Банкі» АҚ персоналды пайдалануды ұйымдастыру.
Тарау. Қазақстан Республикасындағы персоналды басқарудың жаңа бағыттары.
3.1. Персоналды пайдалануды дамыту және еңбек сапасы.
3.2. Еңбек ету кеңістігі және еңбекке қолайлы жағдайды ұйымдастыру.



Жұмыс түрі: Дипломдық жұмыс
Жұмыс көлемі: 67 бет
Пәні: Менеджмент

-----------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------
https://www.topreferat.com/
ДИПЛОМДЫҚ ЖҰМЫСТЫҢ ҚЫСҚАРТЫЛҒАН МӘТІНІ

Жоспар:
І Тарау. Персоналдың басқарудың теориялық негіздері. 2
1. 1. Персоналды басқару процесінің мәні мен мазмұны.
1.2. Ұйым персоналын басқаруды жоспарлау 9
1.3 Персоналды жинақтау және қабылдау басқарудың негізгі элементтері 15
2. Тарау. «Қазақстан Халық банкі» АҚ персоналды пайдалану тиімділігін
2.1. «Қазақстан Халық Банкі» акционерлік қоғамының басқарушылық жүйесі мен
2.1. «Қазақстан Халық банкі» АҚ кадрлық резервтің қалыптасуы. 31
3 тарау. Қазақстан Республикасындағы персоналды басқарудың жаңа бағыттары 46
3.1 Персоналды пайдалануды дамыту және еңбек сапасы 46
3.2. Жұмыс жасау кеңістігін және еңбекке қолайлы жағдайды ұйымдастыру
3 тарау. «Қазақстан Халық банкі» АҚ персоналды басқару мәселелері
3.1. Кадрлар ағымын басқару бағдарламаларын қалыптастыру. 59
Тарау. Персоналды басқарудың теориялық негіздері.
1.1. Персоналды басқару процессінің мәні мен мазмұны
1.2. Ұйым персоналын басқаруды жоспарлау
1.3. Персоналды жинақтау және қабылдау басқарудың негізгі элементтері
Тарау. «Қазақстан Халық Банкі» АҚ персоналды пайдалану тиімділігіне талдау.
2.1. «Қазақстан Халық Банкі» АҚ басқарушылық жүйесі мен құрылымы.
2.2. Кадрларды пайдалану тиімділігі және жеке қызметкердің үлесін бағалау.
2.3. «Қазақстан Халық Банкі» АҚ персоналды пайдалануды ұйымдастыру.
Тарау. Қазақстан Республикасындағы персоналды басқарудың жаңа бағыттары.
3.1. Персоналды пайдалануды дамыту және еңбек сапасы.
3.2. Еңбек ету кеңістігі және еңбекке қолайлы жағдайды ұйымдастыру.
І Тарау. Персоналдың басқарудың теориялық негіздері.
1. 1. Персоналды басқару процесінің мәні мен мазмұны.
Адамдарды басқару ірі және шағын, коммерциялық және коммерциялық емес,
Персонал (латынның personalis – жеке) – ұйымның жал бойынша
Персонал – бұл адамдардың жеке сапаларының күрделі жиынтығы, оның
Персонал – “кадрлар” түсінігін қамтитын неғұрлым кең ұғым болып
“Кадр” және “персонал” деген ұқсас және мағынасын өзара алмастыратын
Персоналды басқарудың қазіргі замандағы тұжырымдамасы әлеуметтік-экономикалық жүйе ретінде кәсіпорынның
Персоналды басқару – іс-әрекеттерінің функционалды ортасы, оның мәселесі –
Ұйым персоналын басқару – бұл ұйымның басқару құрамының, басқару
Персоналды басқару сатылары келесі сызбада көрсетілген.
Сызба 1. Персоналды басқарудың сатылары.
Ресурстарды жоспарлау – адам ресурстарына деген болашақ қажеттіліктерді қанағаттандырудың
жалпы мақсаттарға жетуде кәсіпорынға көмек көрсету;
жұмыскерлердің шеберлігі мен мүмкіндіктерін тиімді пайдалану;
кәсіпорынды біліктілігі жоғары және қызығушылық танытатын қызметкерлермен қамтамасыз ету;
жұмыскерлердің өз жұмыстарына барынша толық көрсете алуына ұмтылу, ал
жеке адамның потенциалын тиімді пайдалану қағидаларына сәйкес адамның еңбек
Персоналды басқару үшін құрылған мақсаттар жүйесі бір жағынан жұмыскерлердің
Ең жоғары мақсат – персоналды басқару жүйесіндегі кәсіпорынның таза
Кәсіпорынның персоналын басқару өзара байланысқан іс-әрекет түрлерінің кешенінен тұрады:
Персоналды басқарудың мазмұны – кәсіпорынның тиімді әрекет етуі мен
Ұйым персоналы бір мезетте басқарудың объектісі де, субъектісі де
Бөлімшелер – персоналды басқару функцияларын атқарушылар, кең мағынада персоналды
Осы уақытқа дейін персоналды басқару бойынша жұмыстың көп бөлігін
Ұйымда персоналды басқару бойынша негізгі құрылымдық
Персоналды басқару – бұл функция тек кадрлар қызметіне жатпайды.
Басқарудың жоғары сатыларында стратегиялық сипатағы
Жеке өндірістер деңгейінде персоналды басқару көбіне оперативті сипатта болады.
Цех деңгейінде персоналды басқару функцияларын сызықтық басшылар атқарады. Олар
1.2. Персоналды басқару жүйесі және оның әдістері.
Персоналды басқару жүйесі жұмысшыларды басқару мақсаттарының, функцияларының, ұйымдық құрылымның
Персоналды басқару функцияларын жүзеге асыратын жүйе ұйымның персоналын басқару
А. Я. Кибановтың “Ұйым персоналын басқару” еңбегінде ұйым персоналын
Сызба 2. Персоналды басқару жүйесі.
Жалпы және сызықтық басқарудың ішкі жүйесі: ұйымды бүтіндей басқару,
Персоналды жоспарлау және маркетинг ішкі жүйесі кадр саясатын және
Персоналды жалдау және есепке алу ішкі жүйесі персоналды жалдауды,
Еңбектік қатынастар ішкі жүйесі топтық және тұлғааралық байланыстарды, басшылардың
Еңбек жағдайларын қамтамасыз ету ішкі жүйесі келесідей міндеттерді атқарады:
Персоналды дамыту ішкі жүйесі персоналды оқытуды, қайта оқытуды және
Персоналдың мінез-құлқын мотивациялау ішкі жүйесі келесідей міндеттерді орындайды: еңбек
Әлеуметтік дамыту ішкі жүйесі келесілерді жүзеге асырады: қоғамдық тамақтандыруды
Басқарудың ұйымдық құрылымын дамыту ішкі жүйесі келесідей міндеттерді атқарады:
Құқықтық қамтамасыз ету ішкі жүйесі келесілерді жүзеге асырады: еңбек
Ақпаратпен қамтамасыз ету ішкі жүйесі келесі қызметтерді атқарады: персонал
Бұл ішкі жүйелердің қызметін ұйым кадрларымен жұмыс жасайтын әртүрлі
Ал, Е. В. Егоршиннің “Персоналды басқару” оқулығында персоналды басқару
кадр саясаты;
персоналды жинақтау;
персоналды бағалау;
персоналды орналастыру;
персоналды бейімдеу;
персоналды оқыту.
Кадр саясаты – кадрлармен жұмыс жасаудың басты бағыты, кадрлық
Персоналды жинақтау – бос жұмыс орындарын үміткерлердің резервін қалыптастыру.
Персоналды бағалау жұмысшының бос немесе иеленетін лауазымына сәйкестігін анықтау
Персоналды орналастыру олардың потенциалын бағалау нәтижесіне, жеке үлестеріне, жоспарланған
Персоналды бейімдеу – бұл ұжымды ұйымның ішкі және сыртқы
Персоналды оқыту жұмысшының кәсіптік білімі мен жұмыс істеу қабілетінің
1.2. Ұйым персоналын басқаруды жоспарлау
Адамдар аспектісін есепке алатын, кадрлық саясаттың келешегіне бағытталған ұзақ
Кадрлық жоспарлаудың мақсаты жүмысшыларға өндіріс талабына, сонымен қатар кдбілеттілігіне
Кадрлық жоспарлау ұйымның назарына сияқгы оның персоналының назарынан жүзеге
Кадрлық жоспарлау персоналмен жұмыс жасаудағы оперативті жоспарда біріктірілген өзара
Персоналмен жұмыс жасаудың оперативті жоспарын кұру үшін арнайы кұрылған
жасы, ұлтық кұрылымы,
Анкетаны өндірістік мақсаттарға ғана қолданбай, сонымен қатар кадрлық жоспарлау
есептеулері болу керек; актуалдылық - мағлұматтар оперативті, өз уақытындағы
Кадрлық жоспарлау процесінде персоналға қажеттілікті жоспарлау бастапқы сатысы болып
Персоналға кажеттілікті жоспарлау кезінде әр нақты жағдайда сәйкес бөлімшелердің
Персоналдың назарын аудару жоспарының мақсаты сыртқы және ішкі кайнар
Кадрлардың назарын аудару кезіндегі ұйымдағы персоналмен жұмыс істеудің мәселесінің
Жұмысшы мен ұйымның әрекет ету кезінде олардың өзара бейімделуі
Кадрлық жоспарлау процесі кезінде персоналды қыскарту және босату жоспарын
Бірақ, персоналды баскарудағы бұл қызмет ұйымдарда казіргі кезге дейін
Жұмыстан шыкқан қызметкерлермен жүмыс істеуді жоспарлау жұмыстан шығару түрлерінің
Персоналды басқару кызметінің жүмыстан шығатын жүмысшылармен жұмыс істеудің мақсаты
Үлкен жастағы қызметкерлерге үйымының катынасы экономикалық жүйенің цивилизациясы мен
Кадрларды қолдануды жоспарлау, штаттық қызметің орнын басу жоспарын құру
Жұмысшылардың біліктілігін көтеру мен алдын ала дайындауға байланысты үйымда
Тәжірибеде ұйым персоналын оқытудың екі формасын кұрайды: іштей және
Іштей оқыту ең арзан және оперативті болып келеді, ол
Сыртай оқыту тиімдірек болады, бірақ қосымша қаржылық шығындармен байланысты
Персоналға кеткен шығындар, ұйымның өндірістік және әлеуметтік көрсеткіштерін кұрудың
Қызметкерлердің сандық кажеттіліктерінің есептеу әдістерінің түрлері: еңбек процесінің уақыты
Уақыт процесінің мәліметтері, жұмысшы жасаушылардың немесе мерзімді жұмысшылардың сандарын
Өндіріс программасын орындауға қажетті уақыт /Тн/
Жұмысшылардың саны =
1 жұмысшының пайдалы
уақыт фонды /Тпол/
Мұндағы п - өндірістік программадағы істеп шығару
позициясының номенклатурасының саны.
N і — номенклатура позициясының і-ші өкім салу
Т і — позиция номеклатурасының і-ші өкімді дайыңдау
процесінің орындалу уақыты.
Тн.пр.і - өндірістік циклдік өкімнің і-ші позициясының
аякталмаған өндірістің өзгеруіне сәйкес кажетті уақыты.
Кв — уақыт нормасын орындау коэффициент!.
Технология бойынша өкімнің бірлігін дайындау уақыты
Кв=
Өкімнің бірлігін дайындаудың фактіге негізделген уақыты
Қызмет ету нормасын есептеу
Т полл
Қызмет ету =
мұндағы, п — объектінің жұмыс істеудегі жұмыс түрлерінің саны,
Өндіріс көлемінің өсуіндегі /Э/ жұмысшылар санын, кдтысты азаюын мына
Э^Уупб./Куп-Ко/1/ЮО
мұндағы, Уупб. — базалық кезендегі өндіріс сфераның
қызметкерлерінің шартты үнем санының белгілі, адам;
Куп — жоспарлы кезендегі өндіріс сферасының қызметкерлерінің
шартты - үнемі өсу бөлігі, %;
Ко - өнім көлемінің өсуі, %;
Жұмысшылар санының өзгеруіне байланысты /Э^/ өнім өндірісінің құрылымының өзгеруін
Тупл
Э2= 1 Уп Уор
Туб мұндағы, Тупл және Туб - өндірістің жоспарлы және
Уп — жоспарлы кезендегі өндіріс сферасындағы қызметкерлерді негізгі жүмыстарының
Өндіріс кооперациясының өзгеруіне /Э3 / байланысты өндіріс сферасындағы қызметкерлердің
Э3=Тк/Квиб Фэб,
мүндағы, Тк - өндіріс кооперациясындағы өзгерістерге байланысты
өндірісте қызмет ету жұмыстарымен өнімді дайындаудағы еңбектің
өзгеруі;
Квиб — базалық кезеңдегі нормаларды орындаудың орташа
деңгейін ескеретін коэффициент;
Фэб — базалық кезіндегі бір жұмысшының тиімді уақыт қоры.
2. Кызметкерлерінің санын есептеу және нормалау. Ұйымдарда жұмысшылар санын
Уақыт нормасы дегеніміз квалификациясы сәйкес келетін топ жұмысшалыраның немесе
Тш = То+Тв+Тоб+Тотл+Тпт мүндағы,
То — негізгі уақьіт;
Тв - қосымша уақыт;
Тоб — жұмысшы орнын қызмет ету уақыты;
Тотл — дем алуға қажетті уақыт;
тпт - ұйым өндірісінің және технологияның қойылған жойылмайтын уақыты.
Негізгі уақыттың көлемі сәйкес келетін нормативтердің /көмегімен/ есептеу жолымен
Ь
То= і,
пЗ мұндағы, Ь - өндеудің есептеу ұзындығы;
п — станоктың шпиндель айналымының саны; 5 — шпиндельдің
Өндіру нормасы жұмысшылар санын есептеу үшін, еңбек өндірісін жоспарлау,
Тем
Нв= ,
Тм
мүңдағы, Нв - өндеу нормасы;
Тем — сменаның жалғасуы.
Қызмет ету нормасы еңбекті нормалау және көп станоктық -жұмысшылардың
а
Нг = Кем,
Но мұндағы, Нг — жүмысшылардың саны;
Но - қызмет ету нормасы;
а — жұмыстың берілген түрінің көлемі;
Кем —
смендерінің ауысу коэффициенті.
Ұйымның әлеуметтік ортасын дамытудың негізгі факторлары.Ұйымның тікелей әлеуметтік ортасының
Әлеуметтік инфракұрылым ұйым жұмысшыларының өмірлік камтамасыз етілуі үшін берілген
Еңбекті қорғау және еңбек жағдайы, бірлескен жұмыстың мазмұнымен байланысты,
Ұйым жұмысының әлеуметтік қорғанысы әлеуметтік сактандыру және басқа да
Әлеуметтік-психологиялық климат - ұйым қызметкерлеріне әсер ететін көптеген факторлардың
Еңбекті материалдық марапаттау ұйымның әлеумеггік дамуының басты пункты болып
Жұмыстан тыс уақыт - ұйымның әлеуметтік ортасының тағы бір
1.3 Персоналды жинақтау және қабылдау басқарудың негізгі элементтері
Кадрды жоспарлауды басқару кезеңінде басшылық персоналды жинақтау
Іріктеуге байланысты шешімді қабылдауға қатысты ақпарат жинаудың ең кең
Сынау. Мінез құлық ғылымы кандидаттың
Бағалау орталықтары. Бағалау орталықтары ең алғаш АҚШта екінші дүниежүзілік
Орталықтарда жұмысқа қатысты міндеттерді орындау мүмкіндігін модельдеу әдісі арқылы
Әңгімелесу. Ол барлық уақытта болған, болады және үміткерлерді іріктеуде
Персоналды бағалау және іріктеу әдістері.
Бағаланатын қасиеттердің атауы
Интелект (ақыл ой, парасат )
++ ++
+
Эрудиция (жалпы, экономикалық, құқықтық) +
++
+
Кәсіби білімі мен ептілігі +
+ ++ + +
Ұйымдастырушылық қабілеті мен ептілігі +
++ + + +
Байланысқа бейімділік қабілеті мен ептілігі
+
++
++
Жеке басының қабілеті (психологиялық портрет)
++ +
+ ++
Денсаулығы мен жұмысқа жарамдылығы +
+
+ +
Сыртқы көрінісі мен жүріс тұрысы, мәнері
+
++
Мотивация (ұйымдағы ұсынылған жұмысты орындауға дайындығы мен қызығушылығы)
++
Белгілеулері: ++ - барынша тиімді әдіс;
+- көбірек қолданылатын әдіс;
Үміткерлерді бағалау және іріктеу әдістерінің салыстырмалы тиімділігі
Бағалау әдістері Тиімділік деңгейінің бағасы %
Персоналды бағалау орталықтағы 70-80 %
Кәсибі жарамдылыққа тест 60 %
Қабілеттерін анықтайтын жалпы тест 50-60 %
Өмірбаяндық тест 40%
Жеке бастың тесті 40%
Интервью- ұсыныстар 20-30%
Астрология, графология 10%
“Қазақстан Халық бакнкі” ашық акционерлік қоғамындығы персоналды іріктеу процессі.
Банк сияқты ірі кәсіпорындарда іріктеу жайында сұрақтарды шешуге қызметкерлердің
Іріктеу процессінің баспалдағы. Іріктеу жайында шешім қабылдану үшін
Бірінші қадам. Алдын ала іріктеу мақсатындағы әңгімелесу. Бұл
Екінші қадам. Анкета үлгісі мен автобиографиялық анкета.
Үшінші қадам. Жұмысқа алу жайында әңгімелесу. Жұмысқа алу жайында
Бас кезіндегі жұмыстың маңыздылығы.( үміткердің бұрынғы істеген жұмыс орнындағы
Уақыт өте келе жұмыс қалай өзгерді? ( үміткер бұрынғы
Қандай деңгейде сіз өз жеке ойыңызбен пікіріңізді білдіре алдыңыз?
Төртінші қадам. Жұмысқа тұру бойынша тест. Бұл қызметкерлерді
Бесінші қадам. Ұсыныс хаттары мен үміткер жайындағы басқа деректерді
Алтыншы қадам. Медициналық тексеру. Медициналық тексеруді өткізудің себептері келесімен
Жұмыскердің өтемақы жөнінде арыз беретін жағдайда, жұмысқа тұру кезіндегі
Жұқпалы ауру таратушыларды жұмысқа алуды тоқтату маңыздылыгы;
Үміткер ұсынылып отырылған жұмысты қаншалықты орындай алатынын анықтау.
Кадр бөлімінің қызметкерлері іріктеу әдістерінің тиімділігін іріктеу коэффицентін қолдана
Іріктеу коэффиценті = Таңдап алынған үміткерледің саны
Таңдау жүргізілетін үміткерлердің саны
Жұмысқа қабылдау процессі келесі кезендерден тұрады:
Бос орында жұмыс істеу үшін үміткерлерге қойылатын талаптарды нақтылау;
Үміткердерді іріктеп алу;
Үміткерлерді сұрыптап алу;
Жұмысқа алу.
Персоналды жалдау әдістері мен көздері. Оларды жинақтаудың екі
Ішкі (кәсіпорын жұмыскер арасында )
Сыртқы (Кәсіпорынға ешқандай қатысы жоқ адамдардан )
Персоналды ішкі көздерден жинақтау әдістері : ішкі конкурс ,кәсіпті
Кадрлардың ротациясы, персоналды басқарудың бір функциясы бола отырып, Банк
Персонал ротациясының негізгі міндеттері: ұйым стратегиясымен жеке қызметкердің өзара
Кадрлардың ротация процессі мыналарға арнап ұйымдастырылуы мүмкін: аралас құрылымдық
Қызметкерді ротациялау кезінде білім, қосымшалардың көлемі, жұмыс кестесі
2. Тарау. «Қазақстан Халық банкі» АҚ персоналды пайдалану тиімділігін
2.1. «Қазақстан Халық Банкі» акционерлік қоғамының басқарушылық жүйесі мен
Қазақстан Халық банкі жүйесінің барлық жетістіктері мен динамикалық дамуы
«Қазақстан Халық банкі» акционерлік қоғамы өз клиенттеріне сексен
«Қазақстан Халық Банкісінің» тарихы – бұл Қазақстан территориясындағы
1928 жылдың 5-ші қазаны – Петропавловск қаласындағы 1-ші орталық
Салымдарды қабылдау және беру;
Тұрғындар арасында обликациялармен мемлекеттік займдарды орналастыру;
Коммуналдық төлемдерді қабылдау;
Аударым және аккредитивті операциялар;
1930 жыл – Пресновский және Советтік орталық сберкассалардын құрылуы.
1931 жыл – Булаевская, Ленинская, Мамлюйкая Сергеевская орталық сберкассалардын
Бұл сберкассалар Алматы қаласындағы орталық басқармаға 1932 жылы 20
1932 жылдың 1 тамызы – 28 райондық сберкассаларды құрайтын
1939 жылдың желтоқсанда Ақмола облысы құрылғаннан бері райондық сберкассалардың
1945 жылдың 1 наурызда Петропавловск қаласында №7146 ауылдық сберкасса
1947 жылы – соғыстан кейінгі реформа өтті, оның артықшылықтарын
1963 жылы- СССР-дің министрлер кеңесінің жарғысына сәйкес
1988 жылы банктік жүйесінің құрылғаннан кейін еңбек салымдары мен
1993 жылдың ақпаны- Халық банкі Қазақстанда Павлодар облысының
1995 жылдың желтоқсаны- Халық банкі Қазақстандағы бірінші
1996 жылдың қазаны- алғашқы халықаралық CIRRUS\ MAESTRO
1996 жылдың қарашасы – Халық Банк Visa International
1997 жылдың ақпаны – Банктің Altyn локальды төлем
1997 жылдың желтоқсаны – ең алғашқы халықаралық Visa несиелік
1998 наурыз – алғашқы халықаралық Visa Elektron дебиттік
1998 сәуір – Халық банк Қазақстанның басқа банктеріне және
1999 ақпан - алғашқы Altyn Visa карточкасы. Visa International
2000 мамыр – Visa Classic аффинити карточкаларын шығару, ол
2000 жылдың желтоқсаны- Банктің жарты милиондық карточкасын шығару. Халық
2001 жылдың тамызы- Банк Қазақстанда алға шықты, 300 банкомат-
2001 жылдың қыркүйек – Maestro- ISIK ко- брандингтік карточканы
2002 жылдың маусымы- Банктің милиондық карточкасын шығару. Қазақстанның 60%
2002 жылдың шілде- Халық банк Қазақстанда және ТМД елдерінде
«Халық банк» акционерлік қоғамы Қазақстан Республикасының Сберегательный банкісінің қайта
2001 жылы жүргізілген банкті жекешелендіру бизнестің құрылымын өзгертіп, өз
Банк Visa International және Master Card тәлем карточкаларының
«Қазақстан Халық банк» ашық акционерлік қоғамы -1994 жылы 20
«Халық банк» акционерлік қоғамының басқарма председателі Марченко Григорий Александрович.
Банктің миссиясы мен мақсаттарына тоқталатын болсақ, миссия- іскерлік ұғым
Қазақстан Халық банкінің персоналды басқару департаментінің жүргізген есебі
СТРУКТУРА НБК
«Қазақстан Халық банкі» акционерлік қоғамының кадрлық резерв жөнінде жағдайы
Кадрлық резерв Бас банк және облыстық/ аймақтық филиалдардың кадрмен
Кадрлық резервпен жұмыс жасауды басқару келесі шаралардан тұрады:
Резервті жоспарлау;
Резервке үміткерлерді таңдау;
Жеке жоспарға сәйкес үміткерлерді дайындау;
Резерв құрамына енген үміткерлерді ваканттық орындарға ұсыну;
Басқарушылардың жаңа қызмет орындарына алғашқы бейімдеу (адаптация)
Осы жағдайға сәйкес кадрлық резервтің құрамы келесідей:
Бас банктің басқарушылық қызмет орнына резерв Бас банктің қызмет
Облыстық/ аймақтық филиалдардың басқарушылық қызмет орындарына резерв облыстық/ аймақтық
Райондық филиалдар бойынша басқарушылық қызмет орындарына резерв райондық филиалдардың
«Қазақстан Халық банкі» акционерлік қоғамындағы кадрлық резервті жоспарлау және
Кадрлық резервті жоспарлау келесіге негізделген:
Үміткерлерге қойылатын талаптарды анықтау- (іріктеу критерийлерінің тізімі) сәйкес қызметке
Басқарушылық қызмет номенклатурасы, ұйымдық құрылымның өзгеруі мен ваканттық орындарды
Кадрлық резервтің қалыптасуы үміткерлерге қойылатын талаптарға сәйкес жүзеге асырылады:
Банктің басшылары автоматты түрде есепке алынады (аттестация) бағалаудың жағымды
Банктің басқа қызметкерлері ұйымдық құрылымдардың ұсыныстары негізінде жеке іріктеуге
Кадрлық резервке іріктелетін үміткерлерді таңдауды құрамы банк басқармасының председателімен
Кадрлық резерв бойынша комиссиясы үміткерлерді қарастырып, бекіткеннен кейін Бас
Кадрлық резеравтің тізімі банк басқармасының председателімен бекітіледі.
Кадрлық резерв құрамындағы үміткерлердің тізімі жыл сайын қайта
Үміткерлерді кадрлар резервінен ажыратудың басты себептеріне мыналар жатқызылады: үміткер
Резервте тұрған үміткерлерді дайындаудың мақсаты, олардың кәсіби деңгейі мен
Маманның басқарушылық қызметке дайындығын жақсарту және оның резервте болу
Сонымен, «Қазақстан Халық банкі» акционерлік қоғамының дайындық жоспары үміткердің
Жеке дайындық жоспары үш данада дайындалады:
Бір данасы үміткерде;
Екінші данасы- басшысында
Үшіншісі – персоналды басқару департаментінде сақталады.
Үміткерді дайындау және оқыту бөджеттегі кадрлық резервке бөлінген қаражат
Резервті дайындау түрлері мынандай бола алады:
Банктегі басқару мәселелерінің ішкі құжаттарын реттеу;
Қысқа мерзімді бағдарлама бойынша ( конференция, семинар, басшы біліктілігін
Белгіленген позиция орынбасары немесе оның қол астында жұмыс жасау
Белгіленген басқарушылық қызметте тәжірибе алу- басшының іс-сапар, демалыс
Алып отырған қызметіне сәйкес басқа бөлімше/ филиалдарда тәжірибе алу;
Банктің құрылымдық бөлімшелері/ филиалдарының отырыстарында, комиссияларына қатысу;
Облыстық/ аймақтық филиалдардың, бөлімшелер басшылары үшін Бас банке тәжірибе
Шетел банктерінде тәжірибе алу;
Банк ішінде қызметтер бойынша бейімдеу (ротация Бас банк, Бас
Соңғы кезеңде филиал басшысының немесе банк бөлімшесінің орнын басу
Үміткерлерді дайындау әдісі жеке анықталады.
Сонымен қоса, персоналды басқару департаменті орныққан тәртіпке сәйкес ваканттық
Кадрлық резервте баламалы үміткердің болуымен қатар, сыртқы ұйымдардан үміткерлердің
Резервтен басшы қызметіне тағайындалғаннан кейін, аттестация/ бағалау қорытындысы бойынша
Кадрлық резервпен жұмыс жасауға жауапты тұлғалар мен бөлімшелердің міндеттері.
Персоналды басқару департаменті кадрлық резервпен жұмысты ұйымдастыру, бағыттау және
Банктің басқарушылық персоналын дамыту қажеттілігіне анализ жасайды және анықтайды;
Құрылымдық бөлімшелердің бсшылығымен біріге отырып, кадрлық резервке үміткерлерді таңдау
Үміткерді дайындау жоспарын құрастыруға қатысады және бір жыл көлемінде
Үміткердің жеке жоспарына сәйкес оқыту бағыттарының сәйкестік мониторингін жүргізеді.
Оқуға жіберу/ тәжірибе алу немесе ротация жайында бұйрықтарды
Үміткерлердің жеке дайындық жоспарының орындалуын бақылайды және анализ жүргізеді,
Бөлімше басшысымен біріге отырып үміткердің дайындық жоспарына мерзім, дайындық
Кадрлық резервтің ағымдағы жағдайы туралы есепті және үміткердің дайындық
Кадрлық резервпен жұмыс жасауды жақсартуға бағытталған ұсыныстар ұсынады;
Резерв құрамынан алынған жаңа басшыларды бастапқы адаптацияна бақылау және
Бізге мәлімдей, «Қазақстан Халық банкінің» біздің республика бойынша филиалдары
Егер де жалпы қайнар көздері туралы айтатын болсақ, онда
Жетекшілер де: үміткерлердің дайындығына оперативті басшылық етуді жүзеге асырады,
Кадрлық резерв жайында ақпарат персоналды басқару департаментінде сақталады.
Кадрлық резерв жайында ақпарат кадрлық резерв жөніндегі комиссияға, персоналды
Сонымен, кадрлық резерв жөнінде ақпарат конфиденциалды сипаттағы ақпарат болып
2.1. «Қазақстан Халық банкі» АҚ кадрлық резервтің қалыптасуы.
Персоналды басқару аясындағы саясат пен оның сәтті жүргізілуіне
Ұйымның нақты мақсатын қою ( жалпы банктің және құрылымдық
Осы мақсаттарға жетуді қамтамасыз ететін басқарудың тиімді ұйымдық құрылымын
Ұйым мақсаттары мен басқарудың ұйымдастырушылық құрылымының арасында байланысты орнататын
Кадрлық жоспарлау – бұл персоналды жинақтау және іріктеуге жүйелік
Кадрларды іздеу және іріктеу- кадрлық жоспарлау, жұмысқа анализ
Кадрларды іздеу және іріктеу кезінде үш негізгі жағдайды ескеру
Үміткерлерді іздеу және іріктеу нақты жұмысты атқаруға сәйкес келетін
Назарға үміткерлердің техникалық компетенттілік деңгейі ғана емес, «Қазақстан
Еңбек заңының барлық шарттарын есепке алу және қызмет орнына
Жұмысшыны іріктеу бір ғана қасиетке немесе бір мәселені шешуге
- Орны толуға қажет қызмет қандай?
- Берілген жұмысты тиімді атқаруға қажетті жеке және іскерлік
- Сәйкес үміткерлерді тартудың қайнар көздері мен әдістерін табу;
- Қандай әдістер берілген қызметтегі жұмысқа үміткерді бағалауға сәйкес
- Жаңа жұмысшы қызметке және ұйымға бейімделуін қамтамасыз ету.
Кадрларды іздеу және іріктеуді персоналды жинақтау менеджері жүзеге асырады.
Кадрларды іздеу және іріктеу Бас банк, филиалдарындағы ваканттық орындар
орынды толтыруға талаптарды анықтағаннан кейін, бөлімше басшысы жұмыс орнының
Анкетаның сұрақтары келесіні анықтауға мүмкіндік береді: маман қызметінің негізгі
Жұмыс анализі персоналды іріктеуге комплексті көзқарастың орталық пункті. Жұмыс
Қызмет нұсқаулары берілген қызмет позициясын алатын жұмысшымен орындалуы тиіс
Жұмыс сипатына қойылатын қосымша талаптар адам бұл жұмысты сәтті
Әрине, абсолютті сәйкес келетін үміткерді табу қиынға соғады. Сондықтан
Жұмыс анализінің іріктеу процессі және қызметке кәсіби адаптациядағы мәні.
Қызметке қойылатын талаптар вакантты қызметке үміткермен интервью жүргізудің жоспарын
Сонымен, қызметке қойылатын талаптар кадрларды іздеу және іріктеу процесінің
Жаңа жұмысшыны қызметке қабылдар алдында оны қызмет нұсқауларымен таныстарды.
Жұмыс анализі бөлімше басшысымен құрастырылып, маманға қатысты талаптармен, оның
Іріктеу процессін ұйымдастыру. Іріктеу процесінің негізгі кезеңдері.
Банк қызметкерлері төрт топқа бөлінеді:
«А» тобы- Председателі орынбасары, кеңесшілері, филиалдардағы Бас банк номенклатурасы;
«Б» тобы – басқарма басшылары және олардың орынбасарлары, дербес
«С» тобы – аймақтық директорлар, қауіпсіздік басқармасының қызметкерлері, ақпараттық
«Д» тобы – бөлім басшылары және банктің барлық басқа
Ваканттық орындардың орнын толтыруға қызметкерлерді іздеу банктің ішкі ресурстары
« Сырттан адамдарды» тарту сөзсіз басымдылықтарға ие: жаңа көзқарасты,
Сыртқы жинақтаудың көздеріне мыналар жатады:
-«Бұқаралық ақпарат құралдары» арқылы персоналды жинақтау жайында ақпарат
- Жұмысбастылық орталықтары, рекрутингтік агенттіктері, вакансия жәрменкесі сияқты қызмет
- Сәйкес сипаттағы оқу орындарының
- Ұйымның жұмысшыларының ұсыныс бойынша мамандарды шақыру ( дәстүрлі,
Үміткерден талап етілетін қызметтік міндеттер мен жеке қасиеттер құрастырып,
Жаңа жұмысшыларды тарту мақсатында бұқаралық ақпарат құралдарында жарнамалық хабарламаны
Хабарламаға жауап берген үміткерлер ең алдымен жұмыс жайында аз
Бір вакансия бойынша жұмысқа қабылданбаған, бірақ басқа ваканттық орындардың
Іріктеу жүзеге асырылатын процедуралар жақсы тексерілген, ал оны жүргізетін
Үміткерлерді іріктеу кезінде бір ғана әдіс емес, жан-жақты бағалауға
Іріктеудің комплексті жүйесі келесі әдістерден тұруы мүмкін:
Алдын ала іріктеу ( үміткер жайында ақпаратты, резюме мазмұны
Үміткер жайында ақпарат жинау;
Кәсіби дайындық;
Жеке сұрастыру;
Тестілеу: арнайы мүмкіндіктер, қызығушылықтар және т.б.
Әңгімелесу/ интервью.
«А» тобындағы персоналды іріктеу процедурасы:
Председатель орынбасарлары, кеңесшілері және филиалдардағы Бас банк номенклатуралық қызметкерлерінің
Басқарма председателімен ваканттық орынға ұсыныс (заявка) толтырылады және ол
Алдын ала интервью алуды персоналды жинақтау бойынша менеджері жүргізеді
Ұсынылған үміткер келесі интервьюді персоналды басқару департаментінің директорымен өтеді;
Тестілеу сәтті өткен және пресоналды басқару департаментінің мақұлдауын алған
Интервью мен әңгімелесудің нәтижесі персоналды басқару департаментіне үміткердің құжаттарын
«Б» тобының персоналын іріктеу процедурасы:
Басқарма председателімен немесе председатель орынбасарымен ваканттық орынға ұсыныс
Алдын ала интервьюді персоналды іріктеу менеджері жүргізеді және ол
Ұсынылған үміткерлер келесі интервьюді персоналды басқару департаментінің директорымен өтеді;
Тестілеу сәтті өткен және персоналды басқару департаментінің директорымен келісілген
Жағымды шешім алған үміткер шешуші соңғы интервьюді басқарма басшысымен
Әңгімелесу нәтижелері Қауіпсіздік департаментімен тексеріліп, үміткерге жазбаша түрде қызметке
«С» тобының персоналды іріктеу процессі:
Келесі департаменттер және басқармадағы ваканттық орындарға : қауіпсіздік департаменті,
Бөлімше және дербес бөлімдердің басшыларымен ваканттық орынға ұсыныс парағын
Үміткерлерді іздеу және іріктеу персоналды іріктеу бойынша менеджермен жүзеге
Интервьюді сәтті өткен үміткер сызықтық басшымен әңгімелесуге шақырылады. Жүргізілген
Жағымды шешім алған үміткерлер, шешуші әңгімелесуді Председательмен өткізеді;
Әңгімелесу нәтижелері Қауіпсіздік департаментімен тексеріліп, үміткерге жазбаша түрде қызметке
Ваканттық орынға үміткерлерді іздеу алдын-ала интервьюден басталады ( алдын
Персоналды жинақтауға арналған ұсыныс (заявка)
Департамент/ Басқарма/бөлім
Қызмет орны
Жұмысқа кірісудің жоспарланған мерзімі
Еңбекақы деңгейінің жуықталған деңгейі
Сынау мерзімінің ұзақтылығы
Іс сапарлар саны (көрсету қажет) Жарты жылда 1рет
Кварталда 1 рет
Айына 1 рет
Екі аптада 1 рет
Үнемі
Ешқашан
Қол астындағылардың саны
Жұмыс тәртібі
Үміткерге қойылатын негізгі талаптар
Білімі Жоғары
Қаржылық гуманитарлық техникалық
Басқа _________________________________
Мамандығы
Жұмыс тәжірибесі
Тәжірибесі жоқ мин.
Басқа ___________________________________
Қажетті білім мен біліктілік
Тілдерді білу деңгейі Мемлекеттік тіл
еркін еркін еркін
жақсы жақсы жақсы
қанағаттанарлық қанағаттанарлық қанағаттанарлық
Компьютерді меңгеру және программалық өнімдерді білу қолданушы IT
Компетенттілігі (жеке және іскерлік қасиеттер)
Ерекше талаптар
Жынысы Ер адам
Жасы __бастап ___дейін
Сыртқы келбеті Көрікті
Берілді:
Басшының аты-жөні
құрылымдық бөлімше _________________тел. _________қолы __________________________
Интервью нәтижесі үміткерді бағалау парағында көрсетіледі, ол мынандай бағытта
«Жоқ» - егер үміткер берілген ваканттық позицияға сәйкес келмесе,
«Басқа қызметке үміткер ретінде қарастыру» - ұсынылатын қызметті көрсету
«Келесі әңгімелесуге ұсынылады» - үміткердің қасиеттерін резюме, бағалау парағы
Жаңа қызметкерді бағалау парағы
«____» 200__ г. (жұмысқа шығу күні)
«____» 200__ г. (сынау мерзімінің аяқталу мерзімі )
Жалпы ақпарат:
Қызметкердің аты-жөні
Қызмет орны
Құрылымдық бөлімше
Басшының аты-жөні
Ғылыми жетекші
Сынау мерзіміне арналған жеке жоспар
№ Міндет атаулары Орындау мерзімі Орындаудың нақты
Ескерту:
Орындалудың нақты мерзімі 3 балдық жүйе бойынша жүргізіледі, онда:
1 – орнатылған мерзімнен бұрын орындады
2 – міндетті мерзімінде орындады
3 – мерзімнен асырып
Орындау сапасы 5 балдық жүйе бойынша бағаланады; онда:
1 - өте жақсы;
2 – сенімнен жоғары;
3 – жақсы;
4 – жаман, бірақ өсуде жағымды тенденциясы бар
5 – өте жаман.
Сурет ... «Қазақстан Халық банкі» акционерлік қоғамының іріктеу жағдайындағы
Резюме келесі бөлімдерден тұрады:
аты- жөні, тегі, жасы, жанұялық жағдайы, мекен- жайы;
білімі;
жұмыс тәжірибесі;
алдынғы жұмыс орны және одан кету себебі;
қосымша ақпарат ( РС пен жұмыс жасау қабілеті, шет
ұсыныстар және мінездемелер ( ұсыныс беріп отырған адамның аты-
Бейімдеу (латынның, adaptatio – икемделу ) адамның толықтай немесе
Персоналды басқару құрылымында бейімделу персоналды қалыптастыру ( жинақтау, іріктеу,
Еске салып өткеніміздей, бейімделу кәсібиден басқа, әлеуметтік- психологиялық бейімдеумен
Бейімдеу процессімен айналысушы менеджер қызметі аса маңызды, себебі ол
HR- менеджердің бейімдеу бағдарламасын құру туралы негізгі функциялары нақты
Осы іс- қимылдардың барлығы әр ұйымда жеке әзірленетін бағдарламада
Менеджерге бейімдеу бағдарламасын құруы үшін мынандай жұмыстарды жүргізуі керек:
Бейімдеудің мақсаттары мен мүдделерін қалыптастыр; қызметкерлер тобы мен санаттары
Бейімдеу бойынша жасалатын дұрыс іс- шаралар мен жақсы бағдарлама
Қабылданған үш айлық сынақ мерзімі әдетте жаңа қызметкерлерді шынайы
Еңбек ұйымына бейімделе алмаушылық өндірістік және әлеуметтік бей-берекеттікке апарып
Қолданысқа енгізілген бейімдеу бағдарламасы тек банк құрылымы мен шетелдік
HR-менеджерлері курстары бойынша жұмыс кезінде мен қызметкерлердің әрбір қадамы
Алайда мұндай бағдарламалардың маңыздылығы даусыз, себебі жаңа қызметкерлер тек
2.2. Персоналды пайдалану тиімділігі және жеке қызметкердің үлесін
Жеке үлесті бағалау ұйымда жеткілікті уақыт жұмыс істейтін жұмысшылар
Жеке үлесті бағалаудың бірнеше тұжырымдамалық жағдайы бар:
Қызметкердің еңбек үлесі уақытпен өлшенетін табиғи немесе ақшалай түрдегі
Еңбекке үлесі қызметкермен жеке салынады ( жұсымшы, коммерциялық
Бір категориялы персонал үшін (жұмысшы немесе қызметкер) үлесті бағалау
Бағалаудың бастапқы белгілеріне мыналар жатады: жұмыс орнының моделі, есепті
Кадр бөлімінің басшысы бұл әдістемені қызметкерді жоғары қызмет орнына
Сонымен қатар, бұл методиканы еңбекақы мөлшерін анықтауға қолдануға болады,
Егер де керісінше, жұмысшы тиімсіз қызмет атқарса және кәсіпорын
Жеке үлесті бағалау мынандай артықшылыққа ие: өндірістің соңғы нәтижесіне
Әдетте, қызметтің бірнеше көрсеткіштерін пайдалану және экономикалық көрсеткіштерді
Қызметкерлердің жеке үлесін бағалау нәтижесін таблицалық немесе графикалық түрде
Жеке үлесті бағалауды абсолютті етуге болмайды, себебі, көрсеткіштер динамикасына
Аты-жөні Қызмет орны Бағалау көрсеткіштері 1
Қорытынды және баға
Байтемиров Г.К. Бас бухгалтер Жалпы пайда, мың тенге
Береза Г.Н. Туризм бойынша менеджер Сату көлемі, мың тенге
Рыскулов А.С. Ас әзірлеуші Өнімді шығару, мың дана
Қызметкерлердің жеке үлесін бағалау методикасын қолдана отырып, еңбек нәтижесінің
Жеке үлесті бағалауды қарастырғаннан кейін, персоналды бағалаудың тағы бір
Аттестация – кадрларды комплексті бағалаудың түрі, оның нәтижесі есебінен
Адам құқықтарына, қызметкердің әлеуметтік кепілдігіне мемлекеттік және қоғамдық бақылау
Мысалы, Қазақстан мен Германияның персоналмен жұмыс жасаудағы ұстанымдық ерекшеліктері
Аттестация процессін төрт негізгі кезеңге бөлуге болады:
Дайындық кезеңі: аттестация жүргізу туралы бұйрық дайындау, аттестациялық комиссияны
Аттестацияның комиссиялық құрамын құрастыру және оны бекіту: директор (председатель),
Негізгі кезең: кәсіпорын бөлімшелері бойынша аттестациялық комиссияның жұмысын ұйымдастыру,
Қорытынды кезең: аттетация нәтижесін шығару, қызметкерлердің қызмет бабы бойынша
Мерзімі 18 айды құрайтын күрделі жүйе фирмадағы қызметкердің өз
Кәсіби білім тренингі келесі үшін қолданылады:
Жеткіліксіз білімді толықтыру;
Жұмысшының қызмет міндеттерін орындаудағы кемшіліктерін түзету;
Кризистік жағдайда жұмыс біліктігін автоматтандыруға жеткізу;
Фирмаға аса қажетті қызметті орындау барысында жұмыстағы білімін
Кадрлық жоспарлаудың мәні, мақсаттары мен міндеттері.
Құлдырау кезіндегі біздің ел экономикасындағы толық жұмысбастылық, қосымша капитал
Осы аспектілерді ескеретін кадрлық саясаттың болашағына негізделген ұзақ мерзімді
Кадрлық жоспарлаудың мәні адамдарға олардың мүмкіншіліктеріне сәйкес қажетті уақытта,
Кадрлық жоспарлау ұйым және сол сияқты оның персоналының қызығушылығына
Кадрлық жоспарлау ұйымның жалпы жоспарлау процесіне тартылғанда тиімдігі арта
Сурет 4. Ұйымдағы персоналды басқару жүйесіндегі кадрлық жоспарлаудың мәні.
Сурет 5. Ұйымдағы кадрлық жоспарлаудың мақсаттары мен міндеттері.
3 тарау. Қазақстан Республикасындағы персоналды басқарудың жаңа бағыттары
3.1 Персоналды пайдалануды дамыту және еңбек сапасы
Қазіргі ұйымдардағы маңызды орынды ұйымдық мақсаттар мен жеке қажеттіліктерді
Персоналды дамыту кіші жүйесі бұл жұмысшының біліктілігін көтеру, ынталандыруды
Берілген жүйенің негізгі міндеттеріне келесілерді жатқызуға болады:
жұмыстың кәсіби білімі;
мамандарды дайындау және қайта дайындау;
персоналдың біліктілігін көтеру;
жаңа қызметкерлерді кәсіби бейімдеу;
мансапты жоспарлау;
кадрлық резервпен жұмыс жасау;
персоналдың ротациясы;
лауазымдық қызметтерді дерегерлеу;
өзін- өзі дамыту, оқытуға жағдай жасау.
Персоналды дамыту кәсіби оқытуға қарағанда кең мағыналы түсінік ретінде
Сонымен, фирмаішілік (корпоративті) персоналды дамыту құрылымдық өзгерістерге қарағанда озғыш
Дамушы ұйымның персоналды корпоративті дамыту жүйесінде біліктілікті жоғарлату, жұмысшыларды
нақты мәселелерді шешу түріндегі оқыту;
экспертиза негізінде оқыту;
біліммен бөлісу және іс-қимыл нормаларын қалыптастыру тәсілі арқылы оқыту
үздіксіздік, жеке тұлғалық, дистанттық, оқу процессіндегі кері байланыс ұстанымдарын
Фирмаішілік оқыту процессі келесі міндеттерді шешуден тұрады:
Ұйымның мақсаттарынан туындайтын корпоративті оқыту қажеттілігін анықтау;
оқыту бағдарламалары мен оқыту модельдерін жоспарлау;
оқыту формалары мен әдістерін таңдау;
оқыту бағдарламаларының қаржылық бюджетін есептеу;
оқыту бағдарламаларының оқу-әдістемелік, материалды- техникалық, ақпараттық және кадрлық қамтамасыз
оқу топтарын құрастыру және оқу процессін ұйымдастыру;
оқу процестерін бақылау және бағалау.
Фирмаішілік персоналды дамыту жүйесінің маңызды элементі ретінде мансапты жоспарлау
Мансап- бұл жұмысқа қатысты және адам өмірінің барысында атқаратын
Мансапты жоспарлау – кадрлық менеджменттің функциясы ретінде кәсіби дамытудың
90 жылдардың басында дамыған елдерде ақпараттық- интелектуалды революцияның әсер
Оқытушы ұйымдар- ұйымдық және жеке тұлғалық мақсаттарға жету үшін,
Ұйымның бұл түрі серпінділік, жаңашылдық, бейімділік, демократизм, серіктестік сияқты
Жұмысшының ұйымда алатын орнының өзгеруі мұндай ұйымдардағы басқару жүйесін,
Сурет 6.Кәсіби оқыту процессі
Сурет 7.Оқу тиімділігіне әсер ететін факторлар
Сурет 8. Жұмысқа бейімделу кезеңдері.
Сурет 9.Персоналды дамыту жүйесі
Сурет 10.Мансапты жоспарлау процессі
Сурет 11. Дәстүрлі және оқытушы ұйымдарды салыстыру.
Персоналды оқыту мен дамытуды ұйымдастыру – персоналды басқарудың маңызды
Кейбір ашық жарияланған есептерге қарасақ, ірі батыстық компанияларда
Әдетте қызметкерлер ұйымға келгенде, оның кәсіби дағдылары аталмыш кезеңдегі
Персоналды басқару департаментінің жауапты тұлғасы немесе басшысы алдында бірден
Оқытуға арналған кестені құрумен банктің персоналды басқару департаментінің
«Қазақстан Халық банкі» АҚ оқытуға арналған бюджетті мынандай үлгіде
Сонымен, оқыту жоспарын әзірлейтін мамандар келешекте компанияға кері әсер
ДИАГРАММА
«Қазақстан Халық банкі» АҚ ол былай бөлінеді: IT- мамандарын
Қызметкерлерді оқыту жоспарын бір жылға құру барысында, ол жоспардың
Еңбек өнімділігі- еңбек тиімділігінің деңгейіне байланысты, персоналдың орындаған жұмысының
Еңбек өнімділігін жоғарлатудың мақсаттары мен факторлары.
Меншік түрлеріне байланыссыз, осы бағыттағы өндірісті ұйымдастырудың негізгі мәселесі
өндіріс шығындарының қысқаруы және пайданың көбеюі;
өндірістің икемділігін жоғарлату;
тауар сапасының жоғарлауы;
техникалық және технологиялық басқару процессін жетілдіру.
Келесі суретте өнімділікті бағалаудың негізгі құраушылары ұсынылған.
Сурет 11. Өнімділікті бағалаудың негізгі құраушылары
Көрсетілген суретте өнімділік сандық (сағат саны, еңбек шығыны) және
Еңбек өнімділігін бағалаудың екі негізгі әдісін бөліп көрсетуге болады:
Тікелей еңбек шығындары ( тікелей еңбек шығындарының нормасы/ сағатқа
Сату көлемінің мына шығындарға қатынасын бағалау:
сапаны бақылау құны;
кепілдік ремонтының құны;
өндірістік жұмысшының сандық көрсеткіштері;
персоналдың жалпы саны.
Қосымша көрсеткіштер: қосымша уақыт/ төленген сағат, қабылданаған өнім саны/
Еңбек өнімділігін басқару келесі элементтерден тұрады:
сапаны басқару;
тиімділікті жоғарлату процедураларын жақсарту;
еңбек шығындарын өлшеу және еңбекті мөлшерлеу;
бухгалтерлік есеп және қаржылық бақылау.
Өнімділіктің өсуін тежейтін факторларды да назарға алу қажет, олар:
Еңбекті мөлшерлеу (нормалау)- бұл берілген технология шеңберінде іске асырылуы
Персоналды басқарудағы еңбекті мөлшерлеу қызметі комплексті болып келеді және
Кәсіпорындағы тиімді еңбекті мөлшерлеу жүйесін құру үшін мыналар қажет:
3.2. Жұмыс жасау кеңістігін және еңбекке қолайлы жағдайды ұйымдастыру
Басқару саласындағы еңбектің нәтижелілігін қамтамасыз ететін шаралар жинағына жұмыс
Жұмысшының жұмыс орны дегеніміз қажетті еңбек құралдарымен жабдықталған еңбек
«Жұмыс орындарын ұйымдастыру» дегеніміз:
1. Қызмет орындарын жоспарлау және құрылымы; онда жұмыс орындарын
2. Қызметкерлердің жұмыс орындарын жоспарлау;
3. Жұмыс орындарын қажетті ақпарат көздерімен және жиһаздармен жабдықтау
Жұмыс орындарын ұтымды ұйымдастыру талаптары.
Қызмет орындарының құрылымы жеке құрылымдардың басшылары мен жұмыс орындары
Қызмет орындарының жоспарлы орналасуына бөлмелердің және ондағы жиһаздар мен
Қызметтік орындардың орналасуы ондағы жүргізілетін жұмыстарға байланысты. Бұл кезде
Қызметтік орындар мен құрылымдар орналасуына екі концепция негізге алынады
Бөлмелiк жүйе бойынша құрылым жұмысшылар тобының және олардың басшыларының
Хатшы бөлмесіне шығатын бір немесе екі адам жұмыс жасайтын
4-10 адамнан құралатын бөлім жұмыс жасайтын шағын бөлмелер.
10-20 адам жұмыс жасайтын үлкен қызметтік бөлмелер.
Бөлмелердің пішіні мен көлемі жұмыс орындарын орналастыруға ыңғайлы болуы
Үлкен аумақтың (залдық) жүйе басқару аппараты қызметкерлерінің орналастыру мақсатында
Бұндай орындар желдеткіштермен, дыбыстық оқшаулау жарық түсіру жүйесімен жарақтандырады.
Шет елдерде басшыларды қызметкерлермен қатар отырғызуды дәстүрге айналдырып келеді,
Бөлмелердің жетіспеушілік мәселесін қозғалмалы қабырғаларды орналастыру арқылы шешуге болады.
Сонымен бірге қызмет орындары қызметкерлердің еркін жүріп тұруына, құралдарды
Қызмет орындарындағы өту орындарының мөлшері.
Таблица №2
Өту орындарының түрлері
Бір адам үшін
Екі адам үшін
Үш адам үшін
Столдар үшін
Жылу құралы мен жұмыс стол аралығы
Қабырға мен стол аралығы
Жұмыс орнын орналастырудың негізгі талабы жұмысшының дене күшін жұмсауын
Ол үшін төмендегі ережелерді сақтау қажет:
-жұмыс столында артық нәрселер болмау қажет;
-әрбір нәрсе мен құралдың өз орны болу қажет;
-шетелдік практикада «бос стол» заңы пайдаланылады: столда жасалушы жұмысқа
-кеңсе құралдары (қаламсап, қарындаш, қыстырғыш т.б.) арнайы ұяшықтары бар
-коммуникация техникалары (телефон, факс т.б.) сол жақта арнайы тұғырда
-басшыға қажетті құжаттар оның назары түсетін жерде орналасуы қажет,
-құжаттар мен құралдары орындалу ретіне қарай орналасуы керек;
Еңбекті басқарудың нәтижелілігіне жұмыс орнының жабдықталуы, байланыс құралдары мен
Еңбекті басқару құралдарының түрлері:
-құжаттарды жасақтау құралдары жазу машиналары (қол және электр) диктафондар,
-құжаттарды өңдеу және рәсімдеу құралдары: кесу, біріктіру құралдары, адрестік
құжаттарды сақтау және топтастыру құралдары: бекіту құралдары (бекітуші папкалар)
-есептеу операцияларын орындайтын құралдар: есептегіш-анықтамалық сызғыштар, әртүрлі микрокалькуляторлар, механикалық
-байланыс құралдары: телефон және радио байланысы, бірнеше абоненттермен қатар
-арнайы қызметтік жиһаз; жұмыс орындарына қажетті жиһаз бен құра-жабдықтар.
Басшылардың еңбек уақытының көп бөлігі жазу столында өтеді. Сондықтан
Үстелдің бет жағы гигиеналық талапқа сай, яғни қатты,
3 тарау. «Қазақстан Халық банкі» АҚ персоналды басқару мәселелері
3.1. Кадрлар ағымын басқару бағдарламаларын қалыптастыру.
Жаңашылдықтарды енгізу жылдамдығы және еңбекті ұйымдастырудың икемді жүйесі көптеген
Қазіргі кезде бір фирмадан басқасына өту, нақтырақ еңбекақы деңгейінің
«Қазақстан Халық банкі» АҚ персоналды жоспарлау банктің стратегиялық жоспарларын
Блок Департамент Итог
Казначейство Казначейство 13
Казначейство Итог 13
СД и Председатель Правления Руководство 11
Аппарат СД и ПБ 7
Риск-менеджмент 1
Юридический блок 1
Юридический департамент 32
Департамент по работе с залог. имущ-вом 38
Compliance Division 7
Департ. Private banking 7
Департ. внутреннего аудита 39
Департ. кредитных рисков 19
Департ. управления персоналом 30
Департ. фин. рисков и портфель. анализа 19
СД и Председатель Правления Итог 211
Корпоративный бизнес Департ. кредитного анализа 18
Департ. по работе с корп.клиентами № 1 27
Департ. по работе с корп.клиентами № 2 26
Корпоративный бизнес Итог 71
МСБ Канцелярия 32
Департ. маркетинга и рекламы 38
Департ. продаж малому бизнесу 16
Департ. продаж среднему бизнесу 14
МСБ Итог 100
Инвестиционный бизнес Департ. инвестиционного банкинга 14
Департ. международных отношений 15
Инвестиционный бизнес Итог 29
Розничный бизнес Департ. поддержки розничных продаж 15
Департ. развития розничного бизнеса 19,5
Департ. розничных продаж 17
Розничный бизнес Итог 51,5
ИТ и ресурсы Карточный центр 68
Проектная команда "Теменос" 29
Управление перспективных технологий 10
Департ. информационных систем 55
Департ. продаж карточных продуктов 7
Департ. ресурсов 185,5
Департ. системного обеспечения и телеком 57
Департ.внедрения и сопровождения SAP 25
ИТ и ресурсы Итог 436,5
Безопасность Упр.правового обеспечения проблемн. займ 13
Управления охраны и тех.защиты 55
Департ. Безопасности 23
Департ. по раб. с проблемными кредитами 14
Безопасность Итог 105
Финансовый блок Бухгалтерия 1
Упр. финансового контроля 5
Главное Операционное Управление 1
Упр. налогового учета 11
Управление оптимизации БП 9
Финансовый Департамент 17
Департ. админ-ия банковских операций 49
Департ. бухучета и отчетности 65
Департ. ведения АХД 39
Департ. контроллинга 16
Департ. процессинга 112
Департ.мет.и координации опер.процессов 19
Финансовый блок Итог 344
Развитие межд.дочер.организаций Представительство АО НБК в г.Москва 5
Представительство АО НБК в Ташкент 1
Представительство АО НБК КНР 2
Департ. по разв. межд.дочер.организаций 7
Развитие межд.дочер.организаций Итог 15
1376
1376
Қазіргі кездегі банк алдында тұрған басты мәселенің бірі персонал
Деңгейлер Жалпы саны 12-07 Жұмыстан кеткендер Үлесі Ағым деңгейі
Безопасность 99 29 8% 29%
Блок Председатель Правления 174 41 12% 24%
Блок СД 39 3 1% 8%
Инвестиционный бизнес 31 16 5% 52%
ИТ и ресурсы 447 115 34% 26%
Казначейство 12 5 1% 42%
Корпоративный бизнес 71 20 6% 28%
МСБ 106 24 7% 23%
Развитие межд.дочер.организаций 17 1 0% 6%
Розничный бизнес 55 7 2% 13%
Финансовый блок 367 81 24% 22%
1418 342 100% 24%
Банктағы персонал ағымына әсер етудің Қазақстандық ерекшелігі, еңбекті бағалау
«Қазақстан Халық банкі» АҚ персонал ағымының жоғары деңгейінің сақталуы
Персонал ағымының жоғарлауы бірнеше қиындықтарды туғызуы мүмкін. Банк персоналы
Бір қызметкердің жұмыстан кетуімен басқаларға күш түсуі көбееді. Қызметтік
Ағымның жоғарлауы банктің экономикалық қауіпсіздігінің сақталуы, ал оның маңызды
Банктің әрбір қызметкері ең алдымен персоналмен байланысты кадрлық тәуекел
Негізгі тәуекел арасынан келесілерді бөліп көрсетуге болады: 1) банк
Бұрынғы кеңес елдері шеңберінде және Қазақстанда да жетілген кәсіби
Банке басшылық орындардағы қызметкерлер, егер де ол ұжымда әрі
Персоналдың үнемі ауысып отыруы банк клиенттеріне үнемі банктің жаңа
Банк өз кезегінде клиенттердің алдында имиджін жоғалтады. Банктағы ағым
Онымен қоса, ағым әсерінен бір адамның идеяларын басқалардың жүзеге
Персонал ағымын толығымен жою мүмкін емес. Мамандардың көпшілігінің пікірінше,
Мамандар ағымның мүмкін деңгейі ретінде 3-5% қарастырады.
«Қазақстан Халық банкі» АҚ персонал ағымының орташа деңгейі 24%
«Өз еркімен» формулировкасы жұмыстан кетудің ең көп тараған түрі.
Сонымен, «Қазақстан Халық банкі» АҚ 2007 жылы каңтарында «шығыс
Персонал ағымын төмендету үшін, оны жоғарлататын немесе жоғары деңгейде
«Халық банк» АҚ персонал ағымының жоғыры деңгейінің сақталуы, банк
Сурет 4. Интервью қорытындысы бойынша «Халық банк» АҚ персонал
Сондықтан, келесі міндеттер ағым деңгейін төмендетуге бағытталған басқарушылық шешімдердің
Бұдан ағым деңгейін басқаруға алғышарттардың тізбегі қажет екенін көреміз.
Содан кейін еңбекті бағалау мен ынталандыру жүйесі мен қызметкерлерді
Ең соңында корпоративті мәдениетке талдау жүргізу қажет. Кез келген
Екінші кезеңде бірінші кезеңде ағымға іс-шаралар дұрыс әсер етпеген
Мұндай іс-шаралар комплексін жүргізудегі жағымды нәтижелерге қол жеткізу ағым
Бәсекелестіктің күшеюі мен пайданың төмендеу жағдайында көптеген ұйымдар өзіндік
Слуцкий Г.В. "Управление социальным развитием персонала предприятия". М., 1994г..
"Экономика труда и социально трудовые отношения". Под.ред. Р.П.Колосовой. М.,
"Управления персоналом организации". Под ред. А.Я.Кибакова. М., 1997
Зайцев Г.Г., Фейбушевич С.И. "Управление кадрами на предприятии: персональный
( Ақпарат көзі: «Қазақстан Халық банкі» акционерлік қоғамының жаңа
бағалау жайында ережесі
Еңбекақы мен жеңілдіктерді белгілеу
Еңбек ресурстарын жоспарлау
Іріктеу
Вербовка (персоналды жинақтау)
Кәсіптік бағдар және бейімдеу
Оқыту
Еңбек қызметін бағалау
Басқарушы кадрларды даярлау, қызмет бойынша жылжуды басқару
Қызмет бойынша жоғарылау, төмендеу, ауысу, жұмыстан шығу
Жалпы ұйымды басқару
Персоналды басқару жүйесін ақпаратпен қамтамасыз ету ішкі жүйесі
жүйелер
функционалды
Персоналды басқару жүйесі
Жалпы және сызықтық басқарудың ішкі жүйесі
Ұйымның жекелеген функционалды және өндірістік бөлімшелерін басқару
Пресоналды жоспарлау және маркетинг ішкі жүйесі
Персоналды жалдау және есепке алу ішкі жүйесі
Еңбек қатынастарының ішкі жүйесі
Еңбек жағдайын қамтамасыз ету ішкі жүйесі
Персоналды дамыту ішкі жүйесі
Персоналдың мінез-құлқын мотивациялау ішкі жүйесі
Әлеуметтік дамыту ішкі жүйесі
Басқарудың ұйымдық құрылымын дамытудың ішкі жүйесі
Персоналды басқару жүйесін құқықтық қамтамасыз ету ішкі жүйесі
Кадрлық мақсаттар
Кадрлық міндеттер
Кадрлық стратегиялар
Ұйымның болашақ кадрлық саясатының негізін құрастыру. Жұмысшының қызметтік және
Ұйымдағы кадрлық жоспарлау
Ұйымның мақсаттары
Кадрлық іс-шаралар
Кадрлық стратегиядан шығатын ұйым мен жеке қызметкердің нақты мақсаттарын
Ұйымды қажетті уақытта, қажетті жерде және қажетті сәйкес білікті
Ұйым мен жеке қызметкердің нақты мақсаттарын жүзеге асыратын кадрлық
Ұйымның сыртқы ортасына стратегиялық анализ
Стратегиялық анализ және ұйымның даму болашағын болжау
Ұйымның кадрлық саясатының қалыптасуы
Кадрлық жоспарлау
Кәсіби-квалификациялық модельдерді және қызметті мен мамандығы бойынша персоналға талаптарды
Персоналды жинақтау және іріктеу
Еңбекке ақы төлеу және еңбекті ынталадыру жүйесін ұйымдастыру
Персоналдың кәсіби бейімделуі және адаптациясы, жұмыстан шығарылғандармен жұмыс
Персоналды жинақтау, орналастыру және қозғалуы (іскерлік мансап)
Кәсіби оқыту, қайта дайындау және персоналдың біліктілігін жоғарлату
Персоналды бағалау және оның еңбек қызметінің нәтижесі
Анализ және персоналды және еңбек нарығын зерттеу
Ұйымдағы персоналмен жұмысты жетілдіру
Қажеттіліктер мен мақсаттарды анықтау
Бағалау критерияларын бағалау
Оқыту бюджетін құрастыру
Оқыту әдістерін тандау
Оқыту мақсат- тарын анықтау
Бағдарламаның мазмұнын анықтау
Кәсіби білім мен біліктілік
Оқыту тиімділігін бағалау
Оқу тиімділігіне әсер ететін факторлар
Оқыту мотивациясы
Оқыту мақсаттарын түсіну
Тәжірибелік бейімдеу
Оқытудың өзіндік құны және үздіксіздігі
Оқытуға ортаны қалыптастыру
Персоналды дамыту жүйесі
Басшылықтың оқытуға көзқарасы
Жаңа қызметкерлерді кәсіби бейімдеу
Жаңа мамандықт пен қызмет орындарына дайындау
Персоналдың біліктілігін көтеру
Басқарушылық кадрлардың дамуы
Басшылар мен менеджерлердің резерві
Жаңа маманды жұмысқа қабылдау
Кәсіби бейімдеу
Қызмет орнында жұмыс жасау
Мансапты жоспарлау
Оқыту
Аттестация
Жаңа қызмет орны
Оқудың үздіксіздігі
Белсенді әдістер( тренинг) дистанциондық оқыту
Адам ресуртарының дамуына инвестициялық көзқарас
Концептуалды дайындыққа бейімделу
Оқуға ішкі уәждер «оқу»
Бейімделу құрылымы
Дәстүрлі ұйым
Иерархиялық құрылым
Оқуға сыртқы ынта «оқыту»
Кәсіби дайындыққа бейімделу
Оқытудағы шығындарды оңтайландыру
Лекциялық оқыту
Функционалдық бағыттылық
Оқытушы ұйым
Жаңашылдық бағыт
Өнімділік
Еңбек шығындары
Істелінген сағаттардың орта саны адам/ сағ
Еңбек өнімділігі (орта сағаттық өндіріс)
Технологияның ерекшеліктері ( озық деңгейі)
Капитал салымдарының деңгейі
Білім және кәсіби жарамдылықтың деңгейі
Ресурстарды орналастыру тиімділігі
Басқа факторлар





25 тамыз 2019ж.
2008-2018 topreferat.com - Қазақша рефераттар, курстық, дипломдық жұмыстар

^