Персоналды басқару Наурыз Банк АҚ мысалында диплом жұмысы
№616



МАЗМҰНЫ - www.topreferat.com
КІРІСПЕ 3
І – Бөлім. Персоналды басқарудың мәні 6
1.1. Персоналды басқарудың құрылымы, жүйесі, әдістері. Қызмет категориялары 6
1.2. Кадрлық менеджмент: мәні, қызметі 21
1.3. Персоналды жинақтау мен іріктеу 25
ІІ – бөлім. “Наурыз банк Қазақстан” ашық акционерлік қоғамының персоналды басқару ерекшеліктері. 32
2.1. Банкінің қысқаша тарихы 32
2.2 ААҚ “Наурыз Банк Қазақстан” персоналмен жұмыс қызметін атқарушы менеджердің қызмет ерекшеліктері. 35
2.3. Маңғыстау облыстық ААҚ “Наурыз Банк Қазақстан” филиалының персоналын талдау 39
2.4 Еңбек ақы - Наурыз банктің персоналын ынталандырудың басты құралы 44
ІІІ-Бөлім. Ұйым қызметкерлерінің біліктілігін арттыру 49
3.1. Қызметкерлерді кәсіби даярлау және мансабын жоспарлау 49
ҚОРЫТЫНДЫ 71
Қолданылған әдебиеттер 72




Жұмыс түрі: Дипломдық жұмыс
Жұмыс көлемі: 73 бет
Пәні: Менеджмент

-----------------------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------
https://www.topreferat.com/
ДИПЛОМДЫҚ ЖҰМЫСТЫҢ ҚЫСҚАРТЫЛҒАН МӘТІНІ


МАЗМҰНЫ
КІРІСПЕ 3
І – Бөлім. Персоналды басқарудың мәні 6
1.1. Персоналды басқарудың құрылымы, жүйесі, әдістері. Қызмет категориялары 6
1.2. Кадрлық менеджмент: мәні, қызметі 21
1.3. Персоналды жинақтау мен іріктеу 25
ІІ – бөлім. “Наурыз банк Қазақстан” ашық акционерлік қоғамының
2.1. Банкінің қысқаша тарихы 32
2.2 ААҚ “Наурыз Банк Қазақстан” персоналмен жұмыс қызметін атқарушы
2.3. Маңғыстау облыстық ААҚ “Наурыз Банк Қазақстан” филиалының персоналын
2.4 Еңбек ақы - Наурыз банктің персоналын ынталандырудың
ІІІ-Бөлім. Ұйым қызметкерлерінің біліктілігін арттыру 49
3.1. Қызметкерлерді кәсіби даярлау және мансабын жоспарлау 49
ҚОРЫТЫНДЫ 71
Қолданылған әдебиеттер 72
КІРІСПЕ
Кез-келген ұйымның өркендеуіне оның персоналын дұрыс, әрі тиімді басқару
Еңбек потенциалы басшының дұрыс мақсат қою мен ресурстарды тиімді
Персоналды басқару – еңбек ету функцияларын орындауда жұмысшылардың интеллектуалды
Персоналды басқару менеджменттің құрамды бөлігі болып табылады, ол кәсіпорындағы
Диплом жұмысының мақсаты: персоналды дұрыс, әрі тиімді басқаруды қарастыру.
Диплом жұмысының міндеті: кәсіпорын персоналын басқаруда тиімді нәтижеге жетуі
Кез-келген ұйымның басшылығы дәстүрлі ақшалай тек материалды ресурстар мен
Қазіргі кездегі жағдайларда адам ресурстар құнының ақшалай көрінісінің объективті
Қазақстан Республикасында нарықтық жағдайдың қалыптасуына қарай ұйымның дамуы ондағы
Көп жағдайға байланысты персоналмен жұмыс істеу бірінші орынға қойылып,
Кадрлық саясатты жүзеге асыру кезінде барлық мүдделі жақтарды, соның
Персоналды басқару жүйесінің тиімділігін арттырудың маңызды бағыты кәсіпорын персоналын
Диплом жұмысының мазмұны мына бөлімдерден тұрады: персоналды басқарудың мәні,
Диплом жұмысының құрылымы кіріспе, үш
І - бөлімінде “персоналды басқарудың мәні” деп аталады. Онда
І – Бөлім. Персоналды басқарудың мәні
1.1. Персоналды басқарудың құрылымы, жүйесі, әдістері. Қызмет категориялары
Әрбір ұйымның өркендеуі үшін ұйым персоналын дұрыс әрі тиімді
Ал, персонал атқаратын қызметіне сәйкес олардың келесідей категориялары бар:
Еңбек сипаты бойынша персоналдың барлық категориялары екі үлкен топтарға
1-кесте
Қызмет түрі бойынша кәсіпорын персоналын жіктеу
N Жіктеу сипаты Персонал категориялары
Жұмысшылар Қызметкерлер Мамандар Басшылар
01 02 03 04 05 06
1 Көбінесе атқаратын қызметтер Өнім шығару еңбек бұйым-дарына
2 Әрекеттену саласы Өндіру және қызмет көрсету Қызмет көрсету
Басқару
3 Басымырақ еңбек сипаты Дене
Ақыл – ой
4 Қызмет көрсету мен басқару бойынша операция-лар сипаты
Х
Техника-лық
Логика-лық
Шығармашы-лық
5 Ресурстарды оперативті басқару Болмайды Сарапшы-лық Басқарушылық
Еңбек ресурстары – бұл қызмет көрсетумен материалдық игіліктерді өндіре
1-сурет. Еңбек ресурстарының құрылымы.
Еңбек ресурстарының құрылымында қоғамдық өндірістік қатысу позициясынан 2-ге бөлінеді:
Еңбек потенциалы, басшының дұрыс мақсат қою мен ресурстарды тиімді
Персоналды басқару – еңбек ету функцияларын орындауда жұмысшылардың интеллектуалды
Персоналды басқару менеджменттің құрамды бөлігі болып табылады, ол кәсіпорындағы
Персоналды басқару құрылымына келесідей қызмет бағыттары кіреді:
Ресурстарды жоспарлау: адам ресурстарындағы қажеттіліктерді қанағаттандыру мен, оған қажетті
Персоналды жинау: барлық лауазым бойынша потенциалды кандидаттар қорын ұйымдастыру;
Іріктеу: жұмыс орындарына кандидаттарды бағалау, жинақтау кезінде ұйымдастырылған қордағы
Жалақы мен компенсацияны анықтау: персоналды тарту, жалдау және сақтап
Профориентация және бөлімшелерге кірістіру, ұйым олардан не күтетінін және
Оқыту: жұмыстың тиімді орындалуы мен алға басуы мақсатында персоналды
Еңбек қызметін бағалау: еңбек қызметін бағалау мен оны жұмысшыларға
Жұмыс бабында көтеру, түсіру, аудару, жұмыстан босату: көп немесе
Кадрларды, басқарушыларды дайындау, қызмет сатысымен алға басуын басқару: кадрлар
Жұмыстық қатыстар: ұжым келісім шарттарды ұйғаруға байланысты келіссөздерді жүзеге
Жұмыс істеу: жұмыспен қамтудың теңдей мүмкіндіктерін қамтамасыз ететін бағдарлама
Қазақстан Республикасында нарықтық жағдайдың қалыптасуына қарай ұйымның дамуы ондағы
Ұйым персоналын басқару жүйесі – ол персоналды басқару функциясы
2-кесте
Персоналды басқару схемасы
Кадрлық саясатты жасап шығару мен жүргізу Еңбек ақы төлеу
Персоналға мұқтаждықты анықтау және оның санын жоспарлау
Жұмысқа жалдау, іріктеу және персоналдың жұмыстан босатылу шарттары
Персоналды істік бағалау
Білікті оқыту, қайта даярлау және біліктілігін көтеру
Мансапты басқару Еңбек ақы төлеу
формалары
Еңбек өнімділігін арттыру жолдары
Еңбек ақының марапаттау жүйесі Жұмысшылар-ды басқаруға түп деңгейде тарту
Жұмысшылар бригадалары және олардың функ-циялары
Ұжымдағы моральді-психо-логиялық климат
Кәсіподақ-тарымен өзара қарым-қатынас Жұмысшылар-дың еңбек ету ынтасын арттыру
Фирманың корпоротивті мәдениеті
Персоналды басқарудың фирма жұмысына әсер ету
Персоналды басқару жүйесі әрқашан бір-бірімен өзара әрекеттесетін үш блоктан
басқару стратегиясы;
операциялық ішкі жүйелері;
ресурстық қамтамасыз ету блогы.
Осыдан, персоналды басқарудың типтік құрылымы шығады, оның жалпы
3-кесте
Персоналды басқару жүйесінің типтік құрылымы
Жасау кезеңіне
Операциялық (басқарушы) ішкі жүйе
Жоспарлау мен маркетинг ішкі жүйесі - ағымдағы
- келешектегі
- персонал маркетингі
Персоналды өзіне қаратудың ішкі жүйесі -ресурстар нарығын-
-жалдау және бастапқы даму
- персоналды іріктеу
Персоналды дамыту ішкі жүйесі - оқыту және қайта даярлау
- жұмыс нәтижесіне баға беру
- лауазымдық орын ауыстыру
Ұсыныла-тын резерв-терді бас-қару ішкі жүйесі - резервті жоспарлау
- резервті таңдау
- резервті даярлау
Еңбек ақы төлеу ішкі жүйесі - негізгі еңбек ақы
- қосымша еңбек ақы
Әлеуметтік-психология-лық қолдау ішкі жүйесі -әлеуметтік-экономи-калық қолдау
-психологиялық қолдау
Құқықтық қамтамасыз ететін ішкі жүйе -еңбек қатынастары-ның құқықтық мәсе-лелері
-құжаттарды келісімдеу
-шаруашылық қызметінің құқықтық мәселелері
Персоналды басқару жүйесінің құрылымында негізгі жеті ішкі жүйелер жұмыс
- ішкі жүйелер әдістемелік үйлесімді болу керек, яғни жұмыс
- олардың жалпы құрылымы мынадай логикалық схемаға сай болу
- әрбір ішкі жүйенің атқарған жұмыс нәтижесіне жауап беретін
Персоналды басқару жүйесін құруда 3 топқа бөлінген әдістерді қолданады:
Әкімшілік әдістер – еңбек ету мәдениетінің, адамның белгілі бір
Экономикалық әдістердің көмегімен ұжым және жекелеген жұмысшыларды материалды ынталандыру
Басқарудың әлеуметтік – психологиялық әдістері басқарудың әлеуметтік механизмін қолдануға
4-кесте
Ұйым персоналын басқару әдістерінің жүйесі
Ұйымдар өздерінің бөлімшелерінің және жұмысшыларының қызметтері мен әрекеттерін үйлестіру
Ұйымдардағы құрылымдық арабайланыстар көптеген зерттеушілер мен басшылардың назарларында тұр.
Басқару құрылымын айтқанда еңбекті бөлу, бақылау ауқымы орталықсыздандыру және
Басқару құрылымы жайлы көпшілікке танымал анықтама жоқ. Құрылым категория
Басқару құрылымы дегеніміз басқарушы шешім қабылдау және орындау үшін
Басқа анықтамалар құрылымды құрудағы адамдардың қарым-қатынастарын ерекше атайды, себебі
Ұйымдардың басқару құрылымы негізгі үш функцияларды атқарады. Біріншіден олар
Басқару құрылымы және басқару процесі – ұйымдық жүйенің екі
Ұйымның басқару құрылымы дегеніміз өзара тұрақты қатынастарда тұратын және
Басқару құрылымы мазмұнының санқырлылығы оларды құрудағы принциптердің көптігін айқындайды.
Белгілі бір жағдайларға сәйкес ұйым схемаларының қай түрі дұрыс
Құрылымдық принциптер байланысты жүмыстар мен өкілеттіктер жүйесін қүру үшін
Жұмыстарды бөлу принципі. Файольдің айтуынша, жұмысты бөлу, немесе еңбекті
Мамандандыру жағдайында көңіл аударылып, негізгі еңбек объектілер саны қысқарады,
Әмір бірлігі принципі. Жұмысты бөлу принципін іске асырғанда пайда
Орталықтандыру принципі. Бұл принцип бойынша, барлық шешімдерді қабылдау құқығы
Өкілеттіктер мен жауапкершіліктер принципі. Бұл принцип бойынша, басшының өкілеттігі
Скалярлық тізбек принципі. Айтылған төрт принциптердің орындалуы өкілетті тұлғалардың
Жоғарыда қарастырылған 5 принцип жұмыстар мен өкілеттер құрылымын жасауда
Процессуалдық принциптер ұйымды басқаруда және қол астындағыларымен байланыс орнатар
Тәртіп принципі “фирма және оның қызметкерлері арасында әділді келісімдер
Дара басшылық принципі бойынша, басқарушы бағыныштыларымен қатынас жасағанда ешқашан
Түпкі нәтиже принциптеріне ұйымның тілекке сәйкес сипаттамаларын анықтайтын принциптер
Файоль бойынша бұл анықтамалар құрылымдық және процессуалдық принциптердің дұрыс
Файоль және Муней, Рейлей, Фоллет, Урвик және т.б. еңбектерінің
Өндірістік-техникалық база, әсіресе өндірісті ұйымдастыру типі, басқарудың мәселелеріне және
Өндірістің мамандану түрі мен кооперация дәрежесі, өкілеттіліктер мен жауапкершіліктің
Шығарылатын өнімнің күрделілігі мен қолданылатын технологияның деңгейі орындалатын басқару
Көптеген ірі бірлестіктер үшін басқаруды ұйымдастырудың айтарлықтай факторы болып,
Бұл жоғарғы деңгейдегі басшылықта қосымша штабтық және координациялық буындардың
Осы айтылған талаптардың қанағаттандырылуы және бір-біріне қайшы келмеуі үшін,
1.2. Кадрлық менеджмент: мәні, қызметі
Кадрлық менеджмент басқарудың теориясы мен практикасының ерекше бағыты ретінде
Осыған байланысты персоналмен жұмыс істеу бірінші орынға қойылып, фирма
Адам ресурстарының менеджменті 2 элементтен тұрады: кадрлық және әлеуметтік
Қазіргі кездегі кадрлық менеджменттің негізгі қағидаларына мыналарды жатқызуға болады:
еңбек туралы заңдар талаптарына бағытталу;
жұмыстан бастылуды азайтып, кадр құрамын тұрақтандыру үшін жағдай жасау;
ұйым мен оның жұмысшыларының мақсаттарының балансын сақтау;
кадрлық саясатты жүзеге асыру кезінде барлық мүдделі жақтарды, соның
жеке алғандағы әрбір адамға қамқорлық жасау, оның құқығы мен
Кадрлық менеджменттің мәні мен функциясы.
Кадрлық менеджмент жүйесі екі ішкі жүйеден тұрады: практикалық және
өндірістік аппараттың жаңаруы мен жаңа технологияларға өтуімен байланысты кадрлардың
жас мамандарды тарту жолымен кадрларды жасартуға және жаңа талаптар
кадрлардың жаппай жұмыстан босатылуында жұмыспен қамтамасыз ету;
ұйымды басқаруда қатысатын көбірек жұмысшалар жігін тарту және басқалары.
Қазіргі кезде ірі фирмаларда басқару саласындағы жұмысшылар саны персоналдың
Кадрлық менеджменттің келесі маңызды тапсырмасы персоналды бақылау болып тұр,
Кадрлық менеджментің тағы бір бағыты кадрлық маркетингті жүзеге асыру
Бұл бірнеше әдістермен жүзеге асырылады. Колледж және жоғары оқу
Осылайша, кадрлық маркетинг мамандандырылған, сонымен қоса ресми жалдауынсыз, жұмысшыларға
Персоналды басқарушы мамандардың көптеген қасиеттерінің ішінде ең маңызды роль
бизнесті игеру (фирма жұмысының саласы);
персоналды басқару саласында кәсіби білімі мен дағдысының болуы;
лидерлік қасиеті мен басқара білуі;
дамуға және оқуға деген қабілеттілігі.
Басшылар фирма мақсатын жасау кезінде, оған қол жеткізуге қажетті
Кадрлық жоспарлаудың мақсаты жұмысшыларға өз уақытында және керекті мөлшерде,
1.3. Персоналды жинақтау мен іріктеу
Фирманың кадрлық саясатының бағыттарының бірі жұмысшыларды жинау мен іріктеу
Жұмысқа қабылдау (жалдау) – бұл фирманың алдына қойған мақсаттарына
Іріктеу – бұл, фирманың қалыптасқан жағдайды ескере отырып, бос
Кадрларды жинау туралы шешім қабылданбастан бұрын, жұмыстың талдауын жүргізу
Тұтастай кадрларды жинау үшін іріктеу үрдісін схема түрінде көрсетуге
Жұмысшыларды жинау үрдісінде персоналды жинау көздері табылады. Жаңадан персоналды
Бұл жұмыс барлық мамандықтар бойынша жүргізіледі – конторлық, өндірісті,
5-кесте
Кадрларды жинау және іріктеу үрдісі
Жұмыс күшіне мұқтаждық қолда бар жұмыс күшімен келешектегі
Жинау ішкі – және сыртқы резервтерден жүргізіледі. Сырттан жинау
Сәйкес кандидаттар көлемін жинағаннан кейін іріктеу жүргізілуі керек, яғни
Кадрларды іріктеу жинау кезінде пайда болған резервтерден ең лайықты
Персоналды іріктеудің мазмұны көбіне жаңа қызметкерлерді қабылдайтын ұйым дәстүріне,
Бастапқы іріктеу
Бөлімше басшысымен кеңес жүргізу
Сынау
Бастапқы іріктеу болашақ қызметкерге ұйым талаптарының сәйкес келетін үміткерлер
Бастапқы іріктеу әдістері компанияның бюджетінен, стратегиясынан, мәдениетінен және сол
Бастапқы іріктеу кезеңі, қолданылатын әдістерге тәуелсіз, ұйым талаптарына ең
Бастапқы іріктеу мақсаты кандидаттардың шектеулі мөлшерін анықтаудан тұрады. Еңбек
Кеңес жүргізу екі жақты үрдіс екені есте болуы керек
Кеңес жүргізіп отырған адам ресурстар бөлімінің қызметкері, үміткерді қызықтыру
Үміткерлермен кеңес жүргізудің бірнеше түрі бар, олардың қай түрін
Кеңес нәтижесі үміткерді бағалау мен ұсыныстан тұрады – сол
Үміткер туралы мәлімет жинау. Кандидаттың кәсіби және жеке қасиеттерін
Тікелей, үміткер туралы ақпаратты, бұрын оқыған немесе қызметте болған
Бөлімше басшысымен кеңес өткізу. Егер бөлімше бастығы, адам ресурстары
Персоналды іріктеудегі кеңес жүргізу – бос орынды иемденуге үміткер
Бұл кандидат ұйымда және лауазым бойынша ойдағыдай жұмыс істей
Бұл үміткер ұйымда және лауазымда ойдағыдай жұмыс істей ме
Кеңес жүргізудің “бірге бір” түрі болады. Ол бір үміткер
Кеңес жүргізудің типтері. Персоналды іріктеудегі кеңес жүргізудің бірнеше классификациясы
Ең жақсы нәтижеге, кеңесті осы үш элементті қосатындай етіп
Соңғы кезде жұмысқа сынақ мерзімімен қабылдау тәжірибесі кең таралуда,
Жаңа қызметкерлерді ұйымға интеграциялау. Интеграция бағыт алу үрдісінен басталады,
Бағыт екі компоненттен тұруы керек – тұтас ұйым туралы
Интеграцияның келесі сатысы тікелей жұмыс орнында жүреді және де
Сынау. Сынаудың көптеген түрлері бар, іріктеудегі таңдаудың бір түрі,
Іріктеудің әдістерінің бірі, бағалау орталықтары болып табылады. Олар бірінші
Орталықтарда жұмысқа байланысты тапсырмаларды орындауға қабілетін бағалайды. Үміткерлерді өзін
Персоналды іріктеудің соңғы сатысы сынақ мерзімі болып табылады. Сынау
Сынау кезінде үміткерге нақты тапсырмалар қойылуы керек. Сосын сынау
Осылайша персоналды іріктеу әрбір ұйымның жетісті жұмыс істеуі үшін
ІІ – бөлім. “Наурыз банк Қазақстан” ашық акционерлік қоғамының
2.1. Банкінің қысқаша тарихы
ААҚ “Наурыз банк Қазақстан” – СССР-дің Аграрлы өнеркәсіптік банкінің
Өзінің құрылған кезінен бастап банк ауылшарушылықтың дамуында маңызды рөл
1996 жылы Қазагроөнеркәсіпбанк акцияланып кейін жекешелендірілген.
Наурыз банк мақсаты - әмбебап банк негізінде Қазақстанның қаржы
Қазақстандық жеке компаниялар бірлестігі Қазақстан Республикасының Ұлттық Банкі ұйымдастырған
ААҚ “Наурыз банк Қазақстан” Қазақстанның он ірі банктерінің ондығына
Бүкіл Қазақстан бойынша ААҚ “Наурыз банк Қазақстанның” 60-тан аса
Мемлекеттің барлық аумақтарын қамтыған, Республика бойынша бұл ірі филиалдық
Бүгінгі күнде Наурыз Банк өз клиенттеріне банкілік қызметтің барлық
Заңды тұлғалар қызметіне мыналар жатады:
теңге және шетел валютасында банкілік шот ашу және жүргізу;
Есептеу – кассалық қызмет, олар:
Қазақстан территориясы және шет аймақтарына ұлттық және валютасымен аудару
Республиканың түрлі аумақтарынан түскен пайданы жинау (сонымен қоса өкілдік),
Валюталарды ауыстыру (конвертация) қызметтері;
Экспорт және импорт бойынша келісім құжаттар қызметі;
“Банк – Клиент” Жойылған жүйесі
Сонымен қатар
Құжат түрінде ақшасыз есеп айырысу формасы (аккредетив) және инкассо;
Банкілік кепілдіктер;
Инкассация;
Заңды тұлғалар депозиттері;
Несие берудің әртүрлі формалары;
Инвестициялық банкинг;
Трастілік операциялар;
Бағалы қағаздармен операциялар;
Лизинг.
Төлемдік карточкалар қызметі;
Жеке тұлғалар қызметіне:
Теңге және шетел валютасымен жеке банкілік шоттар ашу мен
Депозиттерді қабылдау;
Коммуналдық төлемдер қабылдау;
Төлем карточкалар қызметі;
Құнды заттарды сақтау;
Қолма-қол және қолма-қол емес валюта бойынша ақша-айырбас операциялары.
Тұтынуға берілетін несие.
Банк өз әрекетінде келесідей нормативтік актілерді басшылығына алады:
1. 27.12.94 ж. бастап Қазақстан Республикасының азаматтық кодексі (жалпы
2. 01.07.99 ж. Қазақстан Республикасының Азаматтық кодексі (ерекше бөлімі)
3. 31.08.95 ж. бастап № 2444 “Қазақстан Республикасындағы банк
4. 29.06.98 ж. № 237-1 “Төлемдер және ақша аудару
5.24.12.99 ж. № 54-1 “Валюталық реттеу туралы” Қазақстан Республикасының
6. 25.04.2000 ж. №179 “Қазақстан Республикасы терри-ториясында төлем құжаттарын
7. 20.04.2001 ж. Қазақстан Республикасының Ұлттық Банк ережелері, №
8. 02.06.2000 ж. бастап №266 “Қазақстан Республикасының банктеріндегі
2.2 ААҚ “Наурыз Банк Қазақстан” персоналмен жұмыс қызметін атқарушы
ААҚ “Наурыз Банк Қазақстанның” астаналық, облыстық (аймақтық) филиалдарының директор
Бас маман қызметі бойынша алдыңғы Банктің персоналмен жұмыс атқаратын
Бас маман филиал директорының, персоналмен жұмыс атқару Бөлімше жетекшісінің
Бас маман айналысатын жұмыс қызметіне, Қазақстан Республикасы заңдарына және
Бас маман жұмысы Қазақстан Республикасы Заңдарымен, соның ішінде “Қазақстан
Персоналмен жұмысқа қатысты қызметтері бойынша бас маман:
1. Жеке еңбек келісімшарттарын қабылдау, бұзу (тоқтату), Банкпен филиал
2. Келісімшарттармен, оларға қажеттілігіне байланысты әрі қарай филиал директоры
3. Филиал жұмысшыларымен келісімшарттарды түгендеу мен тіркеу жүргізеді, екі
4. Филиал персоналын тіркеу бойынша Банк бекіткен есеп беруді
5. Жұмысшыларға демалыстың барлық түрлерінің берілу тәртібінің орындалуын бақылайды,
6. Жұмысшылардың жеке іс папкасын хаттаумен олардың сақталуын жүзеге
7. Филиал жұмысшыларының еңбек кітапшаларын есептеу мен сақтауын жүргізеді;
8. Филиал жұмысшыларына жалақы мен басқада төлемдер жазу үшін
9. Филиал жұмысшыларына Қазақстан Республикасы еңбек заңдарының сұрақтары бойынша
10. Персонал жинауды жүзеге асырады, вакансия жарнамалары мен персоналды
11. Оқыту қызметін көрсететін ұйымдармен қатынаста болады, филиал директоры
12. Персоналмен жұмыс атқару нысандары бойынша, тікелей облыстық (аймақтық)
13. Филиалдық әскери міндетті жұмысшыларын есепке алып, әскери есепке
14. Филиал жұмысшыларының жеке істері мен кадрлық құжаттарын филиал
15. Филиал жұмысы бойынша филиал жұмысшыларына архивтік құжаттардың көшірмесі
16. Филиал директорына қол қоюға берілетін құжаттардың дұрыс толтыруын
17. Филиал директоры қарастырған құжаттарды бойынша орындаушыларға хабарлап отыру;
18. Филиал директорын анықтамалық-ақпаратпен қамтамасыз етуді жүзеге асыру;
19. Филиал директорын алдыңғы Банк және филиал жұмысшыларымен, қатысты
20. Басшыға келген адамдар туралы баяндап отырады, басшы күнтізбесін
21. Ұйым мәслихаттарын даярлауды ұйымдастыруды жүзеге асыру;
22. Ішкі және сыртқы корреспонденцияны тіркеп отырады;
23. Директор филиалының басқада үкімдерімен тапсырмаларын орындайды;
24. Директор филиалының резолюциясына сәйкес құжаттардың өз уақытымен орындалуына
Бас маманнның мынадай құқықтары бар:
1. өзінің функционалды міндеттерінің шегінде тікелей қатысы болатын барлық
2. персоналмен жұмыс істеуде қызметін жүзеге асыруға байланысты мәселелерін
3. ААҚ “Наурыз Банк Қазақстан” нұсқауында қарастырған лауазымдық міндеттемелерді
Жауапкершілік:
1. Жүктелген міндеттеменің дұрыс әрі өз уақытында орындалуына, даярланатын
2. Келісімшарт талаптарын, берілген нұсқауды, басқадай ішкі Банк құжаттарын
3. Мұндай шаралар филиал директорының бұйрығымен хатталып, жұмысшының
Бас маманға білім және машықтығына қойылатын талаптар:
Бас маман мыналарды білуі керек:
Қазақстан Республикасының еңбек заңдарын;
кадрлық есеп;
іс жүргізу негіздерін;
Бас маман дағдылануы керек:
Банкінің іс жүргізуі қай тілде жүргізілетін болса,
кәсіби бағыт тақырыбын нақты мазмұндап білу керек,
қолданушы деңгейінде Word және ExceІ бағдарламаларын білуі
Квалификациялық талаптары:
Бас маманға келесідей біліктілік деңгейіне қойылатын талаптар:
білімділік деңгейі – жоғары білімділік;
кадрлар қызмет құрамында жұмыс стажы – 1 жылдан төмен
өз біліктілігін көтеруге арналған шараларға қатысуы.
2.3. Маңғыстау облыстық ААҚ “Наурыз Банк Қазақстан” филиалының персоналын
ААҚ “Наурыз Банк Қазақстан” филиалының жұмысшылар саны туралы анықмата
Бұл есеп беру уақыттың бекітілген күнтізбелік есеп беру кезеңі-
Есеп беру персоналмен жұмыс жасау маманымен құрылады және де
Наурыз Банктегі жұмысшылар саны туралы есеп берудің ережелері.
1. Екінші графада филиал, құрылымдық бөлімшелер және лауазым атаулары
2. Үшінші графа жұмысшылардың толық аты-жөні, тегі жазылады. Жұмысшының
3. Төртінші графада Банк Басқару Қаулысы бекітілген тәртіпке сәйкес
4. Бесінші графада айдың бірінші күніндегі қабылданған жұмысшыларды енгізгендегі
5. Алтыншы графада есеп беру кезеңіндегі филиалда бар бос
6. Жетінші графада жұмысқа себепті шықпаған негізгі жұмысшының орнына
7. Есеп кассалық бөлімі және айырбастау пункттерінің құрылымдық бөлімшелері
8. “Барлығы” жолында Облыстық филиалға бағынышты айырбас пункттері, есептеу-кассалық
9. “Барлығы” жолынан кейінгі Есеп берудің соңғы жеке жолында
Әрбір кәсіпорын өз персоналын белгілі бір ауқымда талдау жасап
Тәжірибе өту барысында ААҚ “Наурыз Банк Қазақстан” персоналы туралы
Маңғыстау облыстық филиалы ААҚ ААҚ “Наурыз Банк Қазақстан” Басқару
7кесте
Нақтылы және штат бойынша қызметкерлердің саны
Құрылымдық бөлімнің аталуы Нақтылы,
адам Штат
бойынша,
адам Ауытқу-
лар (+, -)
Филиалдың басқару әкімшілігі 1 2 1
Персоналмен жұмыс бойынша секторы 3 3 -
Кассалық операцияның секторы 2 3 1
Информациялық технологияның секторы 1 2 1
Тарту бөлімі 4 4 -
Операциялық басқару 6 9 3
Заң қызметкері 1 1 -
Несиелеу бөлімі 3 4 1
Қауымсыздық бөлімі 6 7 1
Әкімшілік-шаруашылық қызмет 5 5 -
Барлығы 40 32 8
Бұл кестеден штаттық жұмысшылар саны нақты жұысшылар санынан 8
Қызметкерлердің әртүрлі категорияларының арақатынасына талдау жасасақ - 8 басқарушы
8 кесте
Қызметкерлердің әртүрлі категорияларының арақатынасы
Лауазымның аталуы Адам саны Құрылымы, %
Басқармалар 8 26,0
Мамандар 12 37,0
Қызметкерлер 12 37,0
Барлығы 32 100
Мамандар 12 адам саны – персоналдың 37 %-ын құрайды.
Қызметкерлер арасындағы жалпы сандағы әйелдердің үлесін есептесек, басқару
9-кесте
Персоналдың жалпы санындағы әйелдердің үлесі
Лауазымның атауы Жалпы саны,
адам Әйелдер
саны Әйелдердің үлесі, %
Басқармалар 8 4 50,0
Мамандар 12 8 66,0
Қызметкерлер 12 5 41,0
Барлығы 32 17 53,0
Секторлар бойынша вакансиялық лауазымның санын талдасақ, штат бойынша
10-кесте
Секторлар бойынша лауазымға бос орын саны
Секторлардың аталуы Штат бойынша, адам Вакансия,
адам Вакансияның үлесі, %
Әкімшілігі 2 1 50,0
Персоналмен жұмыс бойынша сектор 3 - -
Кассалық операцияның секторы 3 1 33,3
Информациялық-технологияның бөлімі 2 1 50,0
Тарту бөлімі 4 - -
Операциялық басқару 9 3 33,3
Заң қызметі 1 - -
Несиелеу бөлімі 4 1 25,0
Қауіпсіздік бөлімі 7 1 14
Әкімшілік-шаруашылық қызметі 5 - -
Барлығы 32 8 25
“Наурыз Банк Қазақстан” облыстық филиал персоналының қозғалысына жасалған талдауда
Сонда Банктік персоналының ағымдық коэффициенті 9 %-ды құрайды. Бұл
11 кесте
Персоналдың қозғалысын сипаттайтын көрсеткіші
Көрсеткіштері 2003 ж.
Қызметкерлердің орта тізімдік саны, адам 32
Жұмысқа қабылданды, адам 6
Жұмыстан босатылды, адам 3
Ағымдылық коэффициенті, % 9
Айналымның жалпы коэффициенті, % 28
Қабылдау бойынша айналым коэффициенті, % 18
Жұмыстан босатылу бойынша айналым коэффициенті, % 9
Ауыспалы коэффициент, % 9
2.4 Еңбек ақы - Наурыз банктің персоналын ынталандырудың
Персоналды тиімді пайдалану оны материалды ынталандырумен тығыз байланысты. Бұл
Ең төменгі жалақыны белгілегенде екі критерий есте болуы керек:
қызметкер және оның семьясының материалдық мұқтажы;
экономиканы сипаттайтын факторлар (ұлттық табыс деңгейі және өсуі, жұмыссыздар
Бұл жалақыны мемлекет жағынан белгілеудің төрт мақсаты бар:
шеттен асыра қызметкерлерді қанауға жол бермеуі;
бәсекелес ортаны орнатуға үлес қосу;
жалақы деңгейін жалпы көтеруге себебін тигізу;
ірі әлеуметтік саясатты іс жүзіне асыруға көмек беру; мысалы,
Еңбек ақы төлеу мәселесі банкте тарифтік жүйе құру арқылы
1. Директор 98000 тенге
2. Директор орынбасары 85000 тенге
3. Бас бухгалтер 66000 тенге
4. Бас маман 45000 тенге
5. Менеджер 33000 тенге
6. Кассир 19000 тенге
7. Бухгалтердің орынбасары 50000 тенге
8. Кузет 13000 тенге
9. Бас инкассатор 30000 тенге
10. инкассатор 26000 тенге
11. Жүргізуші 10000 тенге
12. Жұмысшы 9800 тенге
13. Еден жуушы қызметкер 5600 тенге
Тариф жүйесі үш элементтен тұрады: біркелкі тарифтік біліктілік анықтамалардан,
Тарифтік-біліктілік анықтамалар орындалатын жұмыстардың разрядын және жұмысшыларға разряд беру
Тарифтік разряд жұмыс күрделілігін және жұмысшылар біліктілік деңгейін анықтау
Тарифтік ставка уақыттың бір бөлігіне (сағатқа) шаққанда жұмысшыға тиісті
Тарифтік коэффициент белгілі бір разрядтың тарифтік ставкасының бірінші разрядтың
Қазақстан Республикасы саясаттық және экономикалық тәуелсіздік алысымен өзбетімен еңбек
Біркелкі тарифтік кесте 21 разрядтан, басқаша айтқанда кәсіптік –
Жұмысшылар;
Техникалық орындаушылар;
Әкімшілік - шаруашылық қызмет көрсететін бөлімшелердің басшылары;
Арнайы орта білімі бар мамандар;
Жоғары білімі бар мамандар;
Белгілі басқару функциясын атқаратын бөлімдер басшылары;
Тікелей басшылар ;
Ғылыми және жоғарғы оқу орнында істейтін қызметкерлер.
Әр топ ішінде нақтылы қызмет орындары көрсетіледі. Мысалы, ең
Бюджеттік салада тарифтік еңбек ақысын есептеу үшін заңмен белгіленген
Жеке меншікті секторда бұл тарифтік кестені қолдануға міндетті емес,
Тарифтік кестеден тыс әр қызметкерге әр түрлі факторларға байланысты
Бұрынғы жалақы төлеу модельінен банктер аластап, өз бетімен жаңа
Наурыз Банк та өз табысына қарай ең төменгі жалақы
Біздің елде кең тараған көз қарас бойынша жалақының екі
Кесімді ақы төлеу формасы қолданса жұмысшы жалақысының көлемі өндірілген
Бұл Банктің екі жүйесін ажыратады: жай мерзімді және мерзімді
Мерзімді – сыйлық жүйесі негізгі Банк жұмысшыларына қолданылады. Бұл
ІІІ-Бөлім. Ұйым қызметкерлерінің біліктілігін арттыру
3.1. Қызметкерлерді кәсіби даярлау және мансабын жоспарлау
Персоналды басқару жүйесінің тиімділігін арттырудың маңызды бағыты, кәсіпорын жұмысшыларын
Келесі жағдайларда оқыту қажет және пайдалы:
жұмысқа орналасқан кезде;
жаңа қызметке тағайындалғанда немесе қызметкерге жұмыстың жаңа түрлерін тапсырғанда;
өз жұмысын тиімді орындау үшін белгілі бір дағдысы жетпесе.
Оқу бағдарламасының тиімділігін қамтамасыз ететін негізгі талаптар:
оқыту үшін мотивация керек. Адамдар бағдарлама мақсатын, оқыту олардың
басшылар оқу жақсы жағдай туғызатын климат құруы керек.
Бұл оқушыларды марапаттау, оқу үрдісіне белсенді қатысуы, оқытушылар жағынан
оқу құралдары бойынша алынған дағдылар күрделі болса, оқыту үрдісін
оқушылар оқыту нәтижелеріне қатысты кері басланысты сезінуі керек, алынған
Оқытудың бірнеше түрлері бар:
қызметінен үзбей мамандандырылған мекемелерде оқу;
қызметінен үзіп мамандандырылған мекемелерде оқу;
экстернат арқылы мамандандырылған мекемелерде аттестациялардан өту;
аттестациясыз өздігінен білім алу;
жұмыс орнында.
Әрбір жұмысшылар категориясына кадрларды оқытудың өзіндік ішкі жүйесін дайындау
2-сурет
Жүйелі оқытудың үлгісі
Оқыту қажеттілігін анықтау әр түрлі деңгейде жүргізіле алады (бөлімшелерде,
Оқытудың тәсілдерімен әдістерін білу мен басқару жұмысында оларды тиімді
Персоналды басқару қызметінің басшылары оқу нәтижелері міндетті түрде бағалауы
Персоналды қайта даярлау – бұл техниканың дамуына байланысты жұмысшыларды
Квалификациясын көтерудің мәні сол мамандық немесе кәсіп бойынша теориялық
Квалификацияны жоғарлатудың негізгі формалары: өндірістік - техникалық курстар, еңбек
Персоналды басқару жүйесінің маңызды міндеттерінің бірі – мансапты жүзеге
алдын-ала (мектепте, басқа оқу орнында оқуы);
бастапқы (бір жұмыстан екінші жұмысқа өтуі);
тұрақты жұмыс (бір жұмыста қала отырып);
отставка (зейнетке шығуы).
Әрбір кезеңнің ұзақтығы әр адамға әртүрлі болады, бірақ көбі
Жас шамасымен, қажеттіліктерімен және мақсаттарымен әркеттескен мансап кезеңдерін топтастыру
Фирмада мансапты жоспарлау мен жұмысшының өзі, персонал менеджері, оның
13-кесте
Ұйымда мансапты жоспарлау бойынша функцияларды бөлу
Жоспарлау субъектісі Мансапты жоспарлаудағы функциялар
Қызметкер - Бастапқы бағыт және мамандықты таңдау
- Ұйым және лауазымды таңдау
- Ұйымда бағытталу
- Перспективаны бағалау және өсуін жобалау
- Өсуін жүзеге асыру
Персонал менеджері - Жұмысқа қабылдау кезінде бағалау (орнын белгілеу)
- Қызметкерлердің мүмкіндігі мен еңбегін бағалау (аттестация)
- Резервке іріктеу
- Біліктілігін арттыру
- Ілгері жылжу
Тікелей басшы - Жұмысшының еңбек нәтижесімен мүмкіндігін бағалау
- Мотивацияны бағалау
- Ынталандыру бойынша ұсыныстар
- Өсу бойынша ұсыныстар
Персонал менеджері үміткерді қабылдау кезінде-ақ, мотивацияның өзіндік және жекелеген
Соңғы кезде көптеген фирмалар өз қызметкерлерінің мансабын жоспарлауға көп
Ұйымның басқару құрылымын ғылыми негізделген түрде қалыптастыру – қазіргі
Басқару құрылымын жобалау әдістерінің дамуынсыз басқаруды жетілдіру және өндіріс
Біріншіден, қазіргі жағдайда рыноктық қатынастардың талаптарын қанағаттандырмайтын ескі ұйымдық
Екіншіден, шаруашылық басқару сферасында техникалық басқару заңдылықтарын қолдану мүмкін
Үшіншіден, құрылымды құру тек қана жинақталған тәжірибе, аналогия, үйреншікті
Төртіншіден, басқару механизмдерін жобалау ұйымдық жүйелерді құру методологиясын жетік
Қазіргі уақытта ұйымды жобалаудағы көзқарастарды келесі төрт бағыттар бойынша
ұйым құрылымының синтезі;
ұйымдық процестердің технологиясын рационализациялау;
ұйымдық өзгерістер;
типизацияланған (ситуациялық) таңдау.
Осы бағыттардың сипаттамаларына қысқаша тоқталайық.
Ұйым құрылымының синтезі. Бұл ең алдымен жұмыстар, қызмет орындары,
Бұл мәселе басқару жүйесінің жеке элементтерін бөліп, олардың дәл
Айтылған мәселенің дәстүрлі қойылымы, мақсаттарға жету үшін орындалу тиіс
Ұйым құрылымының синтез мәселесін қоюда, синтезделетін элементтердің сандық және
Жоғарыда айтылғандардан мынадай қорытынды шығаруға болады: ұйым құрылым синтезінің
Ұйымдық – технологиялық процестердің рационализациясы
Бұл көзқарас құрылымдық ғана емес, сонымен қатар ұйымның процестік
Оның ауқымында қазіргі уақыттағы басқару процесін жетілдіру әдістері, бағыттары
Бұл облыста басқарудың жүйелі көзқарасына негізделген жоспарлау және шешім
Жалпы процестік – технологиялық тәсілдеме де өзіндік артықшылықтар мен
Бұл көзқарастың кемшілігі толық ұйымдық жобалауды тек процестік-технологиялық жағынан
Ұйымдық-өзгерістер. Бұл бағыт ұйым құрылымын және қызмет етуін әлеуметтік-экономикалық
Байытылған тәсілдеме бойынша индивидуалды және топтық мүдделер, нормалар, қарым-қатынастар,
Осының нәтижесінде ұйымды жобалау методологиясы әлсін икемді болып, әлеуметтік
Бірақ, бұл өзгерістер методологиясының потенциалды және нақты кемшіліктерін ескеру
Типизацияланған (ситуациялық) таңдау. Бұл бағыттың шеңберінде алғаш рет ұйымды
ұйымдық жобалаудың негізі ретінде ұйымның ашық жүйе кейпіндегі теориялық
жүйенің объективті сипаттамаларына (ортасы, көлемі, технологиясы және т.с.с.) байланысты
ұйымдық құрылымды, ұйымдық механизмдер, жоспарлау, ынталандыру және т.б. жүйе
ұйым құрылымын жобалауды екі этапта жүргізу: біріншісі берілген жиыннан
Бұл тәсілдеме басқару құрылымын қалыптастыру мәселесін, ұйымдық жүйенің басқа
Негізгі методологиялық принциптер. Соңғы кезге дейін ұйымның басқару құрылымын
Нарық қатынастар жағдайында басқару функцияларының құрамы мен мазмұны тұрақсыз
Жоғарғы, орта және төменгі буындарындағы мақсаттардың сан алуандығын бір
Төмендегі суретте ұйым мақсаттарынан оның құрылымына өтудің жалпы тізбектілігі
3-сурет
Ұйым мақсаттарынан оның құрылымына өту
Ішкі басқару аппаратының құрылымының қалыптастырудың жүйелі принциптерін жүзеге асыруда,
Басқару құрылымын құру тиімділігі белгілі бір көрсеткішпен бағалануы мүмкін
Ұйым құрылымын қалыптастыру процесі. Ұйымдық құрылымын қалыптастыру процесінің мазмұны
Бұл процестердің барлығын үш ірі стадиялар бойынша ұйымдастыруға болады:
Басқару аппаратының жалпы құрылымдық схемаларын қалыптастыру;
Негізгі бөлімдердің құрамы мен байланыстарын жасау;
Ұйымдық құрылымның регламенттелуі.
Басқару аппаратының жалпы құрылымдық схемаларын қалыптастыру барлық жағдайда принципиалды
Ұйымдық құрылымның принципиалды сипаттамаларына өндірістік-шаруашылық жүйенің мақсаттары мен проблемаларын,
Ұйымның басқару құрылымын жобалау процесінің екінші стадиясының негізгі ерекшелігі,
Үшінші кезең – ұйым құрылымының регламентациясы – басқару аппаратының
Көптеген буындар мен басқару деңгейлерінің қатысуын қажет ететін күрделі
Жобалаудың барлық стадияларында жасалған документтердің жиынтығы, ұйымның басқару құрылымының
Құрылымды жобалау әдістері. Ұйымдық жобалау процесі рационалды басқару құрылым
Ұйымдық басқару құрылымдарын жобалау келесі негізгі бірін-бірі толықтыратын әдістер
Аналогия әдісі құрылатын ұйымға прототиптер қолданып, өзін-өзі практикада ақталған
Аналогия әдісін қолдану екі бірін-бірі толықтыратын тәсілдемелерге негізделген. Біріншісі,
Эксперттік-аналитикалық әдіс-басқарудың өте рационалды құрылымдарын жасау кезінде осы саладағы
Бұл әдіс икемді және бәрін қамти отырып, басқа да
Мақсаттарды құрылымдау әдісі – ұйымның мақсаттар жүйесі құрылады және
Соңғы нәтижелерден шығатын ұйым қызметінің барлық түрлерін байланыстыру негізі
Әрбір мақсатқа жетуді ұйымдық қамтамасыз ету көзқарасы бойынша ұсынылып
Әрбір бөлімшеге мақсаттарға жету үшін құқық пен жауапкершілік картасын
Ұйымдастырушылық модельдеу әдісі – ұйымдастырушылық шешімдерді қаншалықты ұтымды екенін
Ұйымдастырушылық шешімдердің тиімділігін бағалау
Тиімділікті бағалау жобалық және жоспарлық шешімдерді жасау, қолданып жүрген
Ұйымдық құрылымның әртүрлі варианттарының тиімділігін бағалау тәсілдемесі оның басқару
өндірістік-шаруашылық ұйымның белгіленген мақсаттарына нәтижелердің сәйкестілік дәрежесі бойынша;
жүйенің қызмет ету процесінің, оның мазмұнына ұйымдастыруына және нәтижелеріне
Басқару аппаратының және оның ұйымдық құрылымының тиімділігін бағалауда қолданылатын
Ұйым қызметінің түпкі нәтижелері және басқаруға кететін шығындар арқылы
Басқару процесінің мазмұны мен ұйымдастырылуын және тікелей нәтижелер басқару
Басқару процесінің тиімділігін бағалағанда сандық және сапалық бағалай алатын
Ұйымдық құрылымдар жобалау варианттарының тиімділігін талдауда норматив ретінде қолданылатын,
Ұйым құрылымының тиімділігін бағалау үшін, көрсеткіштер жүйесін құруда,
Бір сөзбен айтқанда, теориялардың бірі – талдаудың негізгі базасы
Линиялық – функционалды схемасы бойынша құрылған ұйымдағы проблеманы шешу
Дивизионалды ұйым департаментализациядан туады, бірақ оның бөлу нышаны ретінде
Дивизионалды құрылым рынок коньюктурасының тербелуіне болмашы ұшырайтын және технологиялық
Сонымен бірге, бұл құрылым басқарушылық шығындардың өзіне әкеліп соғады,
Басқарудың өнімдік құрылымы фирмаларды дамытатын әдістердің кең тараған түрі,
Басқару құрылымының түрлі типтерін қолдануда жұмыстың коллегиальды формалары маңызды
Коллегиальды органдар көбінесе белгілі-бір шешімдер қабылдауға, басшылық жүргізуге өкілетті
Аталған органдардың іс-әрекеттері мен өкілеттер деңгейін қарастырайық.
Ақпараттық сипаттағы коллегиальды орган. Бұл органның кеңесінде бөлім басшыларының
Коллегиальды кеңесу органы. Бұндай органның (комитет, эксперттік кеңес т.с.с.)
Шешім қабылдауға өкілеті бар коллегиальды орган. Бұл секілді органдар
Бақылауды жүзеге асыратын коллегиалды орган. Бұндай орган басшыға қатысты
Коллегиальды органдардың қызметтері ұйым әрекеттерінің түрлі бағыттарын қамтиды: 1)
60-шы жылдардың басында сыртқы жағдайлардың тез өзгеруіне және жаңа
Органикалық құрылымның екі түрін көрсетуге болады – бұл жобалық
Конструкцияларды ойлап табу, оны технологиялық дайындау және өнімнің жаңа
Жобалық ұйым (топ, қызмет) – бұл нақты мәселені шешу
Матрицалық құрылым жобалық ұйымның түрлеріне жатқанымен одан ерекшеліктері көп,
Ұйымдастырудың бұл типін бүкіл ұйымның құрылымын және де орган
Матрицалық құрылымда қызметкер бір уақытта екі қызмет орында болады:
Жоба бойынша басқаруды қолдануды программалық, мақсаттық басқару жүйесі деп
Сонымен қатар мақсатты құрылымдарды қолдану басқаруды күрделендіреді,өйткені жаңа байланыстар
Соңғы онжылдықтар бойы глобалды масштабтағы бәсекелестікке әлемдегі ұйымдар жауап
Торлы формаға қарай ауысу 80–ші жж. басталды. Халықаралық бәсекелестік
Екіншіден, мердігерлерлердің торлары жекеше болғанымен кейінгі құрылған торлар қатысушылардың
Үшіншіден, көптеген дамып келе жатқан салаларда кооперация және қатысушы
Торлы ұйымдарды өзге ұйымдардан өзгешелейтін сипаттарының болғанымен,тұрақты, динамикалы және
Сонымен қатар, әртүрлі жобалық, өндірістік және сауда бірліктерінен тұратын
Сондай-ақ, кейбір салалардағы жылдам технологиялық және рыноктық өзгерістер дивизионалды
ҚОРЫТЫНДЫ
Әрбір ұйым кірісі ең бірінші кезекте сол ұйымдағы мамандардың
Адам ресурстарын басқару, бұл кез-келген ұйымның басты қызметі.
Жоғарыда жазылған материалды зерттеуде мен мынадай қорытындыға келдім –
Менеджер адамдарды тани білуі, олардың қажеттіліктерін түсіне білуі, түрлі
Қазіргі әлемде нарық үстемдік құрған заманда әрбір өз мақсатына
Егер де кәсіпорын өз персоналын басқаруды дұрыс ұйымдастыра білмесе,
Кәсіпорын басшысы өз мекемесінде кадрлық менеджментті жандандырып, ой және
Кадрлық менеджер кәсіпорында алға жетелеуші басшылардың бірі болғандықтан, кәсіпорынның
Ал ААҚ “Наурыз Банк Қазақстан” басшысы өз мекемесінде кадрлық
Персоналдарды басқаруды дамыту әрбір кәсіпорын және әрбір мемлекет үшін
Қолданылған әдебиеттер
Қазақстан Республикасының Конституциясы - 1995г
Ахметова К.Ғ. “Менеджмент негіздері”. - Алматы, 1998
Бердалиев “Басқару негіздері” Алматы,
Гершикова И.Н. “Менеджмент” - учебник – М., 1997г.
Кабушкин Н.И. “Основы менеджмента” – М., 1997г.
Нарықтық экономикада дамыған елдер өнеркәсібіндегі салыстырмалы еңбек құқығы
Нарибаев К., Жұмабаев С. “Менеджмент” – Алматы, 1998ж.
Романенко И.В. “Управление персоналом” Санкт-Петербург 2000 г.
Шекшня С.В. “Управление персоналом современной
организаций” - М., 1997г.
Закон о труде Республики Казахстан, 2000г.
Веснин “Основы менеджмента”
Маковская “Основы менеджмента”
Виханский О.С.Наумова А.И. “Менеджмент”. – М., 1994
Ашимбаев Т.А. Экономика Казахстана на пути к рынку. –
Жаркенова С.Б. “Менеджмент негіздері”. - Қостанай, 2000.
Каренов Р.С. “Кадровый менеджмент”. –Алматы, 1998.
Эммерсон Г. “Двенадцать принципов производительности”. – М., 1992.
Әубәкіров Я. Экономикалық теория негіздері. Алматы: Санат, 1998
Әубәкіров Я. А., Байжұмаев Б.Б. , Жақыпова П.Н., Табеев
Добрынина А.Н., Тарасеевича Л.С. Экономическая теория.
Румянцев А.М. Саяси экономика. Алматы, 1982.
Ядгаров Я.С. История экономических учений. Москва, 1997.
Костюк В.Н. История экономических учений. Москва, 1977.
Макконнелл Р., Брю Л. Экономикс том 1. Таллинн 1993.
Макконнелл Р., Брю Л. Экономикс том 2. Таллинн 1993.
Бор М.З. История мировой экономики. Москва, 1998.
Харрод Р., Хансен Э. Классики Кейнсианства. Москва 1997.
Академия рынка: Маркетинг, М. 1993г.
Ведение в бизнес, пер. с англ. Ижевск, 1991г.
Все о маркетинге, Азимут центр, М. 1992г.
Райзберг Б.А. Основы бизнеса, М. 1996г.
Хоскинг А. Курс предпринимательства, М. 1993г.
Мескон, Хедоури, “Менеджмент” – М., 1997 г.
Мамыров Н.К. “Менеджмент и рынок: Казахстанская модель” – Алматы,
30
Еңбек ресурстары
Тұрғылықты жері
Қоғамдық топтар
Білімі
Жасы
Жынысы
Діні
Сала бойынша жұмысы
Мамандығы
Ұлты және тілі
Президент
Басқадай вице - президенттер
Персонал жұмысы бойынша Вице - президент
Персонал қызметі
Персоналды басқару стратегиясы
Ресурстармен қамтамасыз ететін блок
Ақпараттық
- сыртқы
- ішкі
Құралдық
- әкімшілік
- экономикалық
- психологиялық
Ұйымдас-тырушылық
- стандарттар
- талаптар
- шарттар
Нормативті-әдістемелік
- сыртқы
- ішкі
- әдістемелік
Қаржылық
- ақша қаражаттары
Персоналды басқару әдістері
Экономикалық
Әкімшілік
Әлеуметтік-психологиялық
Жұмысшылар ұжымдағы әлеуметтік талдау
Әлеуметтік жоспарлау
Ұжымда шығармашылық жағдай туғызу
Басқаруда жұмысшылардың қатысуы
Ұжым дамуын әлеуметтік ынталандыру
Мәдени және рухани қажеттіліктерді қанағаттандыру.
Топ, ұжымды қалыптастыру, қалыпты – психологиялық климат құру.
Тәртіптің әлеуметтік нормасын орнату.
Жұмысшылардың ықыласы мен жауапкершілігін жетілдіру.
Моральды санкциялар мен марапаттарды белгілеу
Технико-экономикалық тандау.
Технико – экономикалық негіздеу
Жоспарлау. Материалды ынталандыру.
Несиелендіру
Баға белгілеу
Түсім мен капиталға қатысу
Салық салу Экономикалық нормалармен нормативтерді белгілеу
Сақтандыру Материалдық санкциялар мен марапаттарды белгілеу
Мемлекеттік тапсырыстарды орнату.
Басқару органдарының құрылымын қалыптастыру әкімшілік нормалармен нормативтерді бекіту
Құқықтық реттеу.
Бұйрық, нұсқау, жарлықтарды шығару.
Инструкциялау кадрларды іріктеу, талдау, орны-орнына қою
Әдістемелер мен ұсыныстарды бекіту.
Ережелерді, лауазымдық нұсқауларды, ұйым стандарттарын дайындау.
Басқа регламенттелетін құжаттамаларды дайындау.
Әкімшілік рұқсаттармен марапаттарды белгілеу
Штаттық кесте және еңбек ақы төлеу қоры
Персоналды жоспарлау
Жұмысты талдау
Лауызымдық нұсқау
Жұмысты ұйымдастыру
Жинау талаптары
Персоналға қойылатын талаптар
Ішкі кандидаттарды іздеу
Кандидаттар туралы ақпарат жинау
Сыртқы кандидаттарды іздеу
Кандидатты сайлау
Жұмысты сату
Келісім шарттарды талқылау
Келісім шартқа қол қою
Жұмысты бастау
Қажеттіліктерді анықтау
Оқу үрдісін бағалау
Ресурстарды бөлу
Оқуды негіздеу
Оқу жоспарын құру
Оқу бағдарламасын жүзеге асыру
Оқу бағдарламасын құру
Ұйымдық модель
Ұйымдық басқару
Ұйым
мақсаттары
Стратегиялық
концепция
Стратегия ұйымның жетістікке жету жолдары
мүмкіндіктер
қауіптер
күшті жақтары
әлсіз жақтары
бизнес - жоспар
Басшының стилі
Сыртқы талаптар
Ұйымдық концепция
Адыңғы тәжірибе





25 тамыз 2019ж.
2008-2018 topreferat.com - Қазақша рефераттар, курстық, дипломдық жұмыстар

^